管理自我

管理工作

管理人员

管理组织

核心目标

管理者的定位

确保任务完成

提高人员效能

发展组织能力

思维意识

l 角色认知

l 责任意识

l 能力转型

l 概念思维

l 正确的做事

l 理性思考

l 质量意识

l 风险意识

l 表达沟通

l 辅导授权

l 有效激励

l 梯队建设

l 做正确的事

l 识人心

l 懂人性

l 组织激活

方法技能

l 效率提升

l 时间管理

l 压力管理

l 目标管理

l 进度管控

l 问题分析

l 呈现方法

l 金字塔原理

l 辅导原则

l 授权原则

l 激励模型

l 战略解码

l 文化氛围建设

l 绩效薪酬管理

l 领导力修炼

工具

模板

l 效率模型

l 时间管理工具

l 压力管理工具

l 概念思维工具

l 计划制定工具

l 问题分析工具

l 进度管控工具

l 表达呈现工具

l 结构化工具

l 辅导和培养

l 授权工具

l 激励工具

l 战略解码工具

l 绩效薪酬工具

l 文化氛围工具

l 执行系统工具

时间安排

l 2天/12H

l 3天/18H

l 4天/24H

l 3天/18H

第

一

部

分

管

理

自

我

第一章

管理者角色认知

【6H】

第一节、管理者的角色认知

Ø 管理的定义

Ø 管理者的三项关键任务

Ø 组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

Ø 管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

Ø 组织的概念和原则

Ø 竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 系统思考和利益相关者的思想

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：管人和管事的本质区别

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

第二节、从专业到管理的重定位

互联网时代知识型员工的六大特点

互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别

互联网时代从专业走向管理五大大关键动作

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

第二章

自我管理

【6H】

第一节：时间管理与效率提升

Ø 效率低下的六大原因

² 为谁工作不清晰

² 任务没有优先级

² 工作之前不准备

² 进度总是往后拖

² 凡事都要自己做

² 完成之后不总结

Ø 建立时间管理的意识

Ø 时间管理的本质

Ø 如何记录和分析时间日志？

Ø 华为时间管理四大法宝

第二节：自我管理工具练习

Ø 华为的韵律法则

Ø GTD工作法的要义

Ø 番茄工作法

Ø PDCA工作法

Ø 压力测试与情绪管理

案例研讨：如何处理干扰？

案例研讨：如何克服拖延的习惯？

案例研讨：工作流程精简法

案例研讨：制定工作优先级计划表

案例研讨：情绪与压力管理练习

第

二

部

分

管

理

工

作

第三章

目标管理与计划执行

【6H】

第一节：目标管理的意义

Ø 设计部门目标的四个维度

Ø 环境分析与部门策略制定

Ø 从目标到计划的分解流程

Ø 确保计划有效执行的技巧

第二节：目标管理到计划执行八步法

1. 把握企业战略重点

2. 确定部门/团队目标

3. 做好环境分析

4. 制定部门策略

5. 制定工作项目与进度计划

6. 协调匹配资源

7. 精细执行

8. 总结复盘

案例研讨：华为某业务线战略解码实例

案例研讨：项目里程碑的制定

案例研讨：华为某项目计划分解实例

案例研讨：华为某项目控制管理实例

第四章

问题分析与解决

【6H】

第一节：厘清问题

Ø 5W2H法明确问题

Ø 三类常见问题

² 原因分析

² 决策制定

² 计划制定

第二节：分析问题的五种科学管理工具

第三节：麦肯锡问题解决七步法

Ø 界定问题

Ø 建立诊断框架（原因分析）

Ø 淘汰非关键问题（漏斗法）

Ø 制定详细的工作计划

Ø 分析评价各备选方案（决策分析）

Ø 构建论证，制定行动方案（计划分析）

Ø 说故事（有效呈现）

案例研讨：华为某销售问题分析与解决复盘

案例研讨：富士康某生产问题分析与解决复盘

案例研讨：腾讯某研发问题分析与解决复盘

第五章

表达与呈现

【6H】

第一节：口头表达九大结构化框架

Ø 变焦框架

Ø 收益框架

Ø 钟摆框架

Ø 三角框架

Ø 演绎框架

第二节：书面呈现结构化框架

Ø 领导指示“上传下达”结构化

Ø 向下级布置工作结构化

Ø 向上级请示工作结构化

Ø 期间工作汇报结构化

Ø 专项工作汇报结构化

Ø 汇报负面问题结构化

Ø 总结复盘结构化

第三节、商务呈现结构化

商务呈现的三要素：思想、结构、技巧

思考：想比说更重要

切题：商务呈现的目标分析

知彼：商务呈现的受众分析

知己：商务呈现的自我分析

气场：商务呈现的场景分析

风格：商务呈现的风格选择  

案例研讨：腾讯某项目汇报实例分享

案例研讨：华为某部门年度工作总结汇报实例分享

案例研讨：华为某客户宣讲实例分享

第

三

部

分

管

理

人

员

第六章

沟通技巧

【12H】

第一节：沟通的概念和过程

Ø 沟通的三个要素

Ø 沟通的四个层次

Ø 沟通的五大核心技术

第二节：向上沟通技巧与实践

Ø 向上沟通原则

Ø 向上沟通四个场景技巧

第三节：向下沟通技巧与实践

Ø 向下沟通原则

Ø 向下沟通五个场景技巧

第四节：跨部门沟通协作技巧与实践

Ø 跨部门沟通五原则：

1) 改变从牵头人（责任人）开始

2) 找到有发言权的人

3) 让有发言权的人参与决策制定

4) 主动配合对方的工作

5) 前置性沟通

Ø 跨部门沟通四步骤

Ø 与不同类型同事沟通技巧

第五节：建立高效组织沟通模式

案例研讨：站在上级的角度和视野看待问题

案例研讨：上级临时决定，某经理提出建设性的意见案例分析

案例研讨：华为某跨部门项目经理汇报工作案例

案例研讨：与下属绩效沟通案例分析

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：如何与聪明的员工沟通？

案例研讨：互联网时代沟通方式的变化

第

三

部

分

第七章

部属培养、授权和激励

【12H】

第一节：员工培养和辅导

Ø 什么样的员工需要培养？

Ø 胜任力素质模型的概念

Ø OJT（现场作业）即时培训

Ø GROW（教练辅导）的技巧

Ø 集中培训的技巧

Ø 因材施教的原则

Ø 不同层级员工的培养目的与原则

经营层、管理层、执行层

Ø 员工能力发展不同阶段的特征：新任、在任、久任、适任

团队活动：谁的培养最有效？

第二节：员工授权

Ø 授权的五个层次

Ø 有效授权的六个步骤

Ø 对部属授权的原则

Ø 如何处理反授权

Ø 控制的本质

Ø 控制的原则

Ø 授权后的五种控制的方法

第三节：员工激励

Ø 直接主管在人才激励中的定位

Ø 现代企业激励的五个重要理论

Ø 团队激励的五大（愿景、领导、制度、文化、员工）系统

Ø 物质激励技巧

Ø 非物质激励技巧

Ø 四种类型员工的激励技巧

案例研讨：OJT（现场培训）五步法

案例研讨：华为后备管理干部培养机制探寻

案例研讨：华为以师带徒制度实例分享

案例研讨：华为某团队绩效辅导实例分享

案例研讨：针对不同类型员工授权工作表单

案例研讨：非物质激励的六份工资

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对员工最好的激励？

第

四

部

分

管

理

组

织

第八章

组织战略解码

【6H】

第一节、战略解码概述

Ø 华为的市场洞察“五看三定“工具概述

Ø 战略解码的概念

Ø 战略解码和PBC的价值

Ø 公司战略解码与设计原则

Ø 战略解码—解码框架的设计

第二节、公司战略解码

Ø 使命、愿景、目标、战略

Ø 公司战略澄清图

Ø 公司平衡计分卡

Ø 公司年度重点工作

Ø 案例研讨：某企业公司级战略解码实例

第三章、一级部门战略解码及PBC制定

Ø 部门战略解码流程

Ø 一级部门战略解码逻辑框架六步法

Ø 第一步：明确理解公司战略的要点和原则

Ø 第二步：明确部门使命、愿景、定位

Ø 第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解

Ø 第四步：识别部门相关战略主题

Ø 第五步：相关战略主题的行动分析

Ø 第六步：汇总部门行动并进行优先级排序

Ø 撰写述职报告

Ø 第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）

Ø 第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析

Ø 第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）

Ø 第四步：输出部门年度KPI指标

Ø 第五步：输出本年度部门重点工作

Ø 第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划

Ø 第七步：部门年度PBC承诺

Ø 第八步：困难与求助

Ø 目标制定的技巧

Ø 绩效指标/KPI分解和制定的技巧

Ø 撰写一级部门PBC

Ø Win的撰写技巧

Ø Execute的撰写技巧

Ø Team撰写的六个维度

Ø 制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵

Ø 输出部门指标定义及报表

Ø 案例讲解：某事业部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

第九章

组织绩效和薪酬管理

【3H】

第一节：绩效管理

Ø 1、战略绩效管理的内涵

Ø 2、绩效指标的制定

Ø 3、KPI的设计与分解

Ø 4、什么是绩效辅导与绩效面谈

Ø 5、绩效管理循环

案例研讨：某企业在不同发展阶段绩效考核指标跟随企业战略调整的实践

案例研讨：绩效重管理而不是重考核

第二节：薪酬福利管理

Ø 1、宽带薪酬认知

Ø 2：内部公平性和外部公平性

Ø 3、薪酬水平的确定

Ø 4、员工福利管理

Ø 5、薪酬管理与选人、用人、留人

案例研讨：华为分钱的方法论和实践

案例研讨：合伙人制实践

第十章

组织文化和氛围建设

【3H】

1. 组织文化与组织核心竞争力打造

2、组织文化构建的方法论——知信行体系

Ø 知：从领导的理念到大家的理念

Ø 信：从大家的理念到大家的信念

Ø 行：从大家的信念到大家的行为

3、组织文化建设的四个步骤

Ø 把脉：调研摸底与诊断

Ø 造核：理念提升与升华

Ø 教化：文化宣传与推进

Ø 定性：文化结合管理落地

案例研讨：某小微企业文化体系建设实践

案例研讨：华为某部门文化的建设实践

第十一章

新经济时代领导力修炼

【6H】

1、领导力的本质

2、心智和潜能

3、领导力提升的六项修炼

Ø 以身作则

Ø 共启愿景

Ø 客户导向

Ø 方向领先

Ø 挑战现状

Ø 使众人行

案例研讨：技术出生的马化腾的领导力如何体现？

案例研讨：华为某海外大项目经理领导力提升实例分享

1

课前调研

1、问卷调查

系统掌握工作中的问题

全体培训对象

2、访谈培训负责人

掌握培训现状和培训期望

机构、讲师

3、工作现场走访

了解工作的流程和产品制造过程

机构、讲师

4、培训学员代表访谈

掌握学员的真实需求和管理水平

机构、讲师

5、总经理访谈

了解总经理的期望和培训要求

机构、讲师

2

培训目标

1、了解学员的能力水平

了解学员现状和培训期望的目标

机构、讲师

2、发现问题，找出差距

找出差距，形成培训需求的来源

讲师、企业

3

课程设计

1、有针对性的设计课程

设计定制化、个性化、针对性课程

讲师

2、收集企业真实案例

课堂上使用企业案例，贴近实际

培训负责人

3、设计管理工具、表格、试题

理论转换成可落地实施的工具

讲师

4

课程讲授

1、课前制定培训考核规则

提高学员的参与度和出勤率

讲师、企业

2、课中多元化的授课内容

增强学员兴趣及内容的吸收程度

讲师

3、工具演练和掌握

正确领会、理解和运用管理工具

讲师

4、课程结束布置作业

强化管理工具的掌握和课后运用

讲师

5、下次上课前点评作业情况

掌握每次培训之后学员吸收程度

讲师

5

课后作业

1、提供课后行动指引

让学员课后有事可做，有法可依

讲师

2、将课程内容转化为具体行动

进一步将管理工具落地与运用

学员

3：每次课后撰写一个管理案例并

按照讲师提供的模板，收集本公司的真实管理案例，并形成规范动作

学员、讲师

4：每次课后制作一个视频微课

将知识点或者案例以小视频的方式呈现

学员、讲师

6

行动计划

1、学员制定课后行动计划

将理论付诸行动，不是停留在脑中

学员

2、落实行动计划

使培训产生绩效，看到效果

学员

7

检查辅导

1、检查学员的计划实施情况

督促学员用心落实计划，取得成效

讲师、企业

2、讲师批改作业，辅导学员

检查和辅导学员的实际运用情况

讲师

3、电话解答学员的问题与困惑

及时反馈学员提问，答疑解惑

学员、讲师

8

作业提交

1、每次作业要自我总结评价

让学员自我总结评价，认清自我

学员

2、作业提交给直属上司审批

让领导评价，了解下属的进步程度

学员、领导

3、培训部收集作业，记录备案

让培训部了解本次的培训成效

培训负责人

9

成效验收

1：输出管理者成长地图工具包、管理案例集

2：《知识转训微课》现场呈现

3：总结大会，述职，成效验收

让培训部、公司领导检阅培训成效

学员、讲师、培训部、领导

10

结业典礼

培训结言，领导颁发证书

资格认证，作为今后晋升的依据

培训部、领导