《目标管理与绩效管理，团队与领导力，工业4。0与精细化生产训练》课程大纲

以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学员严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。

本课程是结合锦兴国际控股公司，普源公司，胜美达等公司，通过实际人力资源管理和生产效率改善目标管理，目标的措施，方案与保障，项目推行，领导支持等，主导人力资源管理和精益生产效率改善的基础上，总结、开发出来的讲义，也是许多领导，管理人员和执行人员共同参与，努力的结晶，以具体真实的案例形式为主，实用性强，针对目标管理推行中的问题，进行训练，案例都是通过实际执行检验，取得良好效果，不同的公司要结合自己的实际，进行思考，开展。从理论和实际操作的角度来讲解，管理和技术的方面进行分析和展开，把日常遇到的改善问题，提供结合实际的解决方案，同时也有目标管理实施中的失败教训，成功的经验总结，为大家目标管理提供一些方法，思路。目标管理其实就是协调人心工程。

【课程对象】：高层管理，部门经理，生产主管，组长，相关管理人员

【课程时间】：实战版2~3天，

【课程目标】：

1、明白目标管理对于个人对于企业的重要意义；

2、了解目标管理的基本概念与方法、

3、掌握目标制订的计划，方法和程序设定合理的目标，科学的分解

4、学会目标管理中的一些实战方法与技巧

5、提供从生产一线目标达成的丰富实战工具

6、如何进行基于目标管理的绩效面谈

7、领导者从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式目标管理系统

8、学会目标管理，能够抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围和企业文化。

【课程情况】

【课程大纲】：

（领导开训:强调学习的意义和纪律）

导言、关于学习的效率及学习方法分析

头脑风暴：您碰到哪些关于目标管理的难题？  每人提出自己工作中的难题， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析、示范指导、模拟演练。

第一篇：目标管理

准备：XX电缆公司的公司的远景，宗旨是什么？生产目标，管理过程中出现的难题？

前言：为什么要进行目标管理?  

一、当今企业面临的挑战

（一）、追求高的时代

（二）、追求多的时代

（三）、追求快的时代

二、企业面临的经营课题

（一）、对人负责, 机制僵化,

（二）、个人压抑，明哲保身,不求有功, 但求无过,

（三）、 缺乏创造力……

三、猴子捡芝麻丢西瓜的故事

思考与分析讨论：

1、目标的重要性，什么是目标管理？

2、成长型企业最常见的五大问题？为什么进行要目标管理、绩效考核？

  抢答加分时刻：   每个人说出自己的工作目标是什么？标准是什么？完成目标最大的困难是什么？

准备：目标执行中的问题？

      产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，

     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，

    领导不支持   沟通不到位  责任不清    激励机制  

生产管理，是个系统工程，不仅仅是生产的问题

第一章、目标管理概述

（一）、彼得·德鲁克管理大师提出的目标管理概念

二、目标管理五要素

（一）、目标是什么？生产目标是什么？

（二）、达到什么程度？

（三）、怎么办？

（四）、什么时候完成目标？

（五）、是否达成了既定目标？

 （ 准备：班组长目标案例）抢答加分时刻：  班组长的目标是什么？

  练习：产量，质量，成功，交期，人员士气

       营销，市场占有率，成本指标

三、目标管理的作用

（一）、明确方向

（二）、发挥潜能

（三）、分配资源的依据

（四）、绩效评价的客观标准

（五）、引导改进

四、目标管理的五个工作流程

（一）、制定目标

（二）、目标分解

（三）、目标实施

（四）、检查实施结果及奖惩

（五）、信息反馈及处理

准备：电缆公司的目标体系是什么，生产目标体系是什么？

五、目标管理的难点

（一）、目标变来变去

（二）、讨价还价

（三）、不能达成共识

（四）、目标难以量化

（五）、下属不主动

案例：目标管理卡

案例：目标管理何以“迷失方向”

对公司的目标清晰，部门目标，个人目标清晰，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第二章、制定可执行的工作目标（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、制定目标4大原则

（一）、符合SMART+C原则

（二）、共同参与原则

（三）、目标一致原则

（四）、书面化原则

检查：你们公司的生产目标管理，是否符合这些原则

目标设定案例：每个举例你们的目标是否是个合理的目标？

二、目标制定的关键：双向沟通

（一）、目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分

（二）、管理沟通：痛则不通，通则不痛

（三）、如何进行有效的目标沟通？

（四）、如何召开高效的目标会议？

（五）、尽可能让目标科学，确定共同的目标：团队目标沟通

（六）、不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通

（七）、不要让目标打架：团队之间的目标沟通

检查：你们公司的生产目标，是否充分的沟通，如何沟通的，班组长如何沟通的？

      KPI设定是什么？相关关键人是谁？ 画出人员沟通图

准备目标沟通的案例

三、设定目标的步骤

（一）、正确理解公司的整体目标并向下属传达

（一）、制定符合SMART原则的目标

（三）、检查目标是否与上司的目标一致

（四）、列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法和措施

（五）、列出实现目标所需要的技能和知识

（六）、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

（七）、确定完成目标所需要沟通的关键人

（八）、确定目标完成的日期并对目标予以书面化，目标目视化

   检查： 你们公司是如何设置目标的，是否按上面步骤去做？

四、如何制定工作总目标

（一）、制定公司目标：上下一致认可的目标

（二）、制定部门目标：部门关键绩效指标（KPI）

（三）、制定个人目标：每位员工3-5项具体指标

五、如何与下属设定目标

（一）、解释和介绍组织和部门目标

（二）、下属自我设定目标

（三）、目标对话：预计可能发生的问题和障碍，提早寻求解决办法

（四）、确认并书面化，目标承诺

你们有目标承诺吗？

练习：设定结合公司战略设定工作目标

六、如何化解制定目标时来自下属的阻力

（一）、解释目标带来的好处

（二）、鼓励下属自己设定自己的工作目标

（三）、循序渐进

（四）、目标与绩效标准的统一

（五）、向下属说明你所能够提供的支持

    案例：胜美达改善激励方案，

实战练习：有效的目标的制定与分解

讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？

第三章、目标管理的领导艺术（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、目标管理和技术同行，管理是关键

（一）领导先行

（二）目标先行的误区

案例： 普源，SUMIDA的推行动员大会

二、公司从上到下目标明确，推行目标管理的动力

（一）为什么要推行生产目标管理

（二）调动一切可以利用的资源，清晰，明确地向既定目标推进。

（三）从上到下推行，统一思想

三、目标管理，项目化组织架构设置

（一）总体框架：设立与项目相关的职能组织部门 

（二）指定项目总负责人

（三）指定部门负责人

（四）根据项目特点，按需配置部门人员

讨论，你们公司如何设置目标管理组织架构

（五）成果初步展示、修改、确定、推广会议

四、目标管理配套制度

（一）人文关怀

（二）运行制度 

（三）激励制度

五、目标管理推进 ，全员参与

（一）公司生产效率改善

（二）各部门推进生产效率改善

（三）项目改进汇总

（四）项目跟进

案例分析：   万力公司5S为什么推行不下去？

六、技术项目支持

案例：台湾精星公司技术体系

七、人力资源激励制度

案例：普源公司的绩效改善的启示

讨论： 你们公司的人力资源如何配套？

八、项目关键人沟通计划图

讨论：你们公司推行目标管理，是如何做的，效果如何，哪方面要改进？

第四章、目标管理的分解与执行（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、目标分解五个方法

（一）、目标分解的原则

（二）、四象限法

（三）、分级管理法

（四）、多叉树法

（五）、授权与监督

练习：两年内升一级、部门工作计划设定等

案例，公司的目标体系？ 具可操作 ？能否量化？

 二、生产班组长的目标是如何分解

（一）、什么是现场管理

（二）、现场管理的目标与内容

（三）、现场管理的5个基本原则

（四）、现场管理的项目及项目表，

讨论：1．现现场管理的目标是什么？

2．班组长的工作日志是什么

三、目标管理的执行

（一）、下属执行目标要可行

（二）、上级如何协助下属执行目标

（三）、如何确保目标的执行

1.你的计划是否符合要求

2.执行：用正确的方法做正确的事

3.应避免的问题

4.影响目标达成的因素

5.管理者的作用

准备：目标执行中的问题？

      产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，

     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，

    领导不支持   沟通不到位  制度    激励机制  个人问题

    能力问题   责任不清

     生产目标执行中的执行，进行分析、讨论、模拟演练、点评

第五章、目标管理的追踪（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、目标追踪的目的

（一）、发现偏差

（二）、衡量执行结果

（三）、为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容

（四）、为员工执行目标提供支撑

二、目标追踪的3步骤

（一）、收集信息

（二）、评估

（三）、反馈

三、目标追踪的5个原则

（一）、适时

（二）、重要

（三）、明确

（四）、讲求实际

（五）、经济

四、如何进行目标追踪？

（一）、衡量工作进度及其结果；

（二）、评估结果，并与工作目标进行比较；

（三）、对下属的工作进行辅导；

（四）、如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因；

（五）、采取必要的纠正措施，或者变更计划。

讨论：班组长目标如何追踪？

五、目标执行过程中的跟踪检查

（一）、如何抓住KPI指标检查

（二）、如何提高执行目标的有效性

（三）、通过监督查看目标执行情况

（四）、定期对员工工作成效进行总结

（五）、重点跟进

（一）事情的管理

　　   （二）人的管理

　　   （三）事情-人的协同管理

六、中层经理在目标追踪中的常犯错误

（一）、使用的资料有偏差

（二）、不追踪到底

（三）、中层经理自身未能认同

（四）、只对做得不好的下属进行追踪

（五）、没有制定计划和采用有效的手段

七、如何克服下属对目标追踪的抵制

（一）、强调追踪的必要性

（二）、强调追踪是辅导，不是监督

（三）、让下属亲自参与

（四）、事前声明：对事不对人

（五）、使用商讨式，不用命令式

（六）、理解源于信任

八、如何帮助员工实现个人目标

（一）、让员工自觉执行目标

（二）、如何协助员工执行目标

（三）、目标管理中的自我管理思想

（四）、引入自我管理的五大步骤

（五）、如何实现员工自我管理

（六）、使用目标卡更有效地完成目标

九、如何解决目标跟踪中的激励技巧——三明治策略

模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第六章、目标管理的评估（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、目标评估的内容

（一）、评估目标达成结果

（二）、评估目标达成过程

（三）、评估目标执行者

二、目标评估的方法

（一）、定量评估法

（二）、定性评估法

三、目标评估的步骤

（一）、决定最重要问题

（二）、设定评定项目

（三）、设定评定基准

（四）、执行者自我评估

（五）、职业经理人评估

（六）、处理评估结果

四、目标管理的绩效反馈

（一）、绩效反馈面谈的目的

（二）、绩效反馈面谈前的准备

（三）、员工应该做的准备

（四）、绩效反馈面谈的过程

（五）、绩效反馈面谈中的技巧

（六）、如何同各种类型的员工沟通

（七）、与员工一起进行考评沟通

讨论：目标的激励机制，企业文化的塑造，领导的风格？

五、改善目标管理以确定新的目标

（一）、分析修正目标的原因

（二）、确定目标修正的步骤及方法

讨论与分析：目标管理在工作中的应用

目标管理在绩效管理中的运用

模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第七章、专注个人目标，提高效率的10个技巧（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、制定目标管理计划

二、活用电脑

三、授权与监督

四、高效的会议技巧

五、养成快速的节奏感

六、专心致志，有始有终

七、简化工作流程

八、克服拖延、立即行动

九、善用时间管理

十、善用自我管理工具

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第二篇：目标达成实战工具

这部分是凡老师以实战案例方式，为大家提供咨询式讲解，解决实际中的问题

一、  领导顾问法

      案例：普源成功案例，技术经理失败例

二、 目标管理法

      案例：胜美达目视卡

三、 7S管理

 案例：胜美达案例

四、 生产线流程分析法

案例：精星电子

五、 看板管理

案例：胜美达案例

六、 品质8D改善法

案例：胜美达案例

七、 安全委员会巡逻法

案例：胜美达案例

八、 头脑风暴法

案例：胜美达案例

九、 专案项目法

案例：普源公司，胜美达案例

十、 工夹具改善

案例：普源公司，胜美达案例

十一、 提案改善

案例：日本般井公司案例

十二、 沟通技巧

 案例：PB7班长案例

十三、 每月娱乐活动

案例：PB1事业案例

十四、 高层会议、早会法，周会，批评会，

案例：普源公司，胜美达案例

十五、 情感与物质激励法

案例：普源公司，胜美达案例

十六、 宽容原则

案例：胜美达案例

十七、 设备管理

案例：胜美达案例

十八、 红牌作战

案例：胜美达案例

第一章绩效管理（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、清晰企业绩效管理的本质

1、 绩效是什么

2、 影响绩效的五大因素

3、 什么是绩效管理

4、 为什么要进行绩效管理

案例分享之绩效考核=绩效管理？

二、企业绩效考评体系构建

1. 企业绩效管理体系构成要素的确定

2. 企业绩效管理体系设计的基本原则要求

3. 企业绩效评价主体的选择与培训

三、企业绩效考核典型模式辨析

1. 绩效考核的模式简介

2. 绩效考核模式应用分析

四、如何设定高明的绩效目标

1. 设定目标的要素

2. 设定目标应注意的要点

3. 目标设定的表格与实例

五、企业关键绩效指标（KPI）的设计

1、关键绩效指标深层含义剖析

2、关键绩效指标设计的三个方法

3、关键绩效指标体系建立流程

4、企业典型关键绩效指标设计举例

5、关键绩效指标设计演练

六、如何在考评中做技能评估

1、技能评估的思考

2、硬性技能与软性技能的评估

3、如何根据技能评估设定员工的发展规划

七、如何做好绩效考评的实施

1、考评前的准备工作

2、绩效评估讨论中应注意的事项

3、绩效评估讨论后的注意事项

八、 企业常用绩效考核方法辨析

1、排序法

2、平行比较法

3、硬性分布法

4、尺度评价法

5、定位等级评价

6、关键事件法

互动研讨：公司应该运用哪些绩效考核方法

九、如何避免绩效考评中常见误区

1、误差与误区解析

2、晕轮效应

3、政治压力

4、相比错误

5、盲点

6、近期行为偏见

7、从众心理

8、定势

互动：公司在绩效考评中存在哪些误区及原因

十、 如何在考评中进行有效的面谈与辅导

1、掌握绩效沟通的基本技巧

2、清晰管理者的角色定位

3、给予反馈的技巧

4、接受反馈的技巧

十一、如何在考评后运用考评结果

1、考评结果的统计与分析

2、绩效考评结果的四种典型情况及其处理

3、企业绩效考评结果运用的三个基本途径

短片观看及案例分析：联想公司的绩效管理

美的公司的绩效管理

深圳华为的绩效管理

示范指导、模拟演练

就学员提出的难题进行示范讲解、模拟演练、分析点评

优秀干部执行力提升

前言：什么是执行力——

一、执行力——快、准、狠的完成任务的艺术

二、没有执行力，就没有竞争力

三、行动出结果

四、执行力的特征

（一）、系统性

（二）、全员性

（三）、操作性

（四）、坚韧性

案例分析：亮剑的执行力精神

五、系统宏观归纳执行力的问题与方法

（一）三点总结：

1、高层：战略不清是执行不力的源头

2、中层：角色错位成了执行的肠梗塞

3、基层：态度不好导致执行无法落实

（二）三管齐下打造系统执行力

1、高层领导：战略明确、步骤清晰

2、中层主管：转换角y色、激活团队

3、基层人员：增加动力，减少阻力

执行意愿和执行能力

     视频《士兵突击》看执行力

积极温和的工作姿态

讨论：什么是团队精神的核心体现

 领导力是执行力的保障

第一章、执行力不佳的原因分析（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

一、执行力的重要性

（一）、混沌环境需要执行力破解

（二）、二分策略 八分执行

（三）、大多数企业失败在缺乏执行

（四）、执行就是把领导的思想转化为行动

（五）、高层的理念、中层的技巧、基层的习惯——赢在基层的执行

二、革除执行不到位五大陋习

1、“讲过了”就“盯”

1）管理是盯出来的

2）“首战”就是“决战”

2、“我不会”就“练”

1）能力是练出来的

2）千万别把运气当本事

3、“不可能”就“逼”

1）潜力是逼出来的

2）全力以赴：变“不可能”为“不，可能”

4、“没办法”就“想”

1）办法是想出来的

2）心法大于方法，方法总比问题多

5、“找借口”就“没有任何借口”

1）推卸责任是借口，解决问题是原因

2）习惯找借口，成功没入口

三、执行力不佳的原因分析

（一）、员工不知道干什么

（二）、员工不知道怎么干

（三）、心态方面：敬业精神不佳；团队意识不强

（四）、工作作风不严谨，缺少目标管理技巧及自我管理技巧

（五）、沟通不畅

（六）、层级不清

（七）、多头指挥

（八）、分工不明

（九）、职责不清

（十）、利益不公

（十一）、团队配合技巧不高

四、 组织执行力8个误区

（一）战略是管理者的事，执行是员工的事；

（二）用人不疑、疑人不用；

（三）学谋略多，学规则少；

（四）管理制度变来变去，朝令夕改；

（五）制度变形，熟人环境没有规则；

（六）管理者没有常抓不懈；

（七）差不多就行；

（八）策略与制度本身不具有执行性。

第二章、提高执行力的技巧（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

一、执行力提升的十大步骤

(一)、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题 　　
(二)、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题 　　

(三)、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题 　　

(四)、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题 　　

(五)、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题 　　

(六)、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题 　　

(七)、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题 　　

(八)、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题 　　

(九)、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题 　　

(十)、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

二、铸造执行力的3个要素

（一）、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）

　1、员工和企业是什么关系？

　2、执行是“我做了吗”？

　3、做任务是陷阱、做结果是馅饼

　4、做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？

　5、九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？

　6、如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念

（二）、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）

　1、理由源于责任是否锁定

　2、陷阱一：“请示”工作与推脱责任

　3、陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会

　4、领导只为结果买单、员工为结果而战

　5、4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

（三）、 要素三：6大执行法则

　1、服从法则：以服从为天职

　2、目标法则：盯准一只野兔

　3、冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功

　4、速度法则：先开枪再瞄准

　5、团队法则：利他就是利已

　6、裸奔法则：没有退路就是出路

三、提升执行力的人员流程设计技巧

（一）、挑选能执行的人

（二）、根据岗位，确定职责

（三）、从大处着眼

（四）、适应未来的执行需要

（五）、重用才能出众者

（六）、实行淘汰制度

（七）、留住人才，比招聘更重要

（八）、帮助员工成长

（九）、创造有吸引力的工作环境

四、提高自我的执行心理素质

（一）、不要被推着走，要主动走

（二）、舍我其谁的责任心

（三）、新敬业精神与绩效思维

（四）、专注于目标的定力

（五）、贯彻到底的坚定意志

（六）、高效执行，拒绝借口

（七）、执行与服从是责任和使命

五、打造高效执行力

（一）、执行的基础——爱岗敬业、忠于职位

（二）、执行力来自完善的工作计划

（三）、执行力来自有效的目标管理

（四）、执行力来自良好的时间管理

（五）、执行力来自有效的工作总结与回报

（六）执行的8字方针：

认真第一，聪明第二

（七）、执行的24字战略：

1、决心第一、成败第二

2、速度第一，完美第二

3、结果第一，理由第二

（八）、执行的16字原则：

1、结果提前

2、自我退后

3、锁定目标

4、简单重复

六、营造“有执行力”的企业文化

（一）、培养员工的信念

（三）、培养员工的敬业精神

（四）、用企业的理念影响每一个员工

（五）、鼓励员工不断学习

（六）、文化管理是最高境界

（七）、让文化潜移默化到每一个员工

（八）、构建适合自己特点的执行文化

（九）、速度致胜、团队精神

（十）、注重沟通、关注细节

高效团队与领导力

前言：团队基础知识概述（案例分析、短片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

1、什么是团队

2、为什么要建立团队

3、团队有什么特征

4、企业成功的本质——团队绩效

案例分析：刘经理为什么一直忙碌

第一章、如何构建效能团队（案例分析、短片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、高效能团队的八大特征

（一）明确而坚定的目标

（二）成员角色明确且技能互补

（三）规模适中且绩效最佳

（四）成员分担责任且齐心协力

（五）成员平等交流且相互尊重

（六）个人贡献得到认可和赞扬

（七）向心力强，团队精神激昂

（八）团队内部求同存异又有共同规范

二、设定合理的目标

（一）明确团队使命，制定清晰目标

（二）聚焦——目标成功的保障

（三）坚定忠诚地执行目标和计划——让目标渗透人心

（四）分工明确，紧密合作，实现共同目标

（五）、目标管理的效果评估：KPI指标评估法、结果导向评估法、过程导向评估法

案例分析：三只鬣狗和一匹大斑马

三、分担领导，提高成员责任感

（一）分担领导首先要负起应负的责任

（二）分担领导要像领导一样主动思考

（三）分担领导要像领导一样主动解决问题

（四）分担领导要真诚地帮助同伴和需要的人

案例分析：一个犹太青年的故事

四、采取强有力的管控措施

（一）打造透明化的经营环境

（二）跟踪和修正

（三）及时评估

短片观看及案例分析：万科公司的团队管理模式

                    碧桂园的团队管理模式

五、团队管理提升技巧

（一）、沟通技巧训练

（二）、团队成员授权技巧

（三）、塑造高绩效团队文化

（四）、拒接平庸

第二章、团队合作技巧（案例分析、短片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、团队合作的定义

（一）、团队精神的概念

（二）、团队精神的作用

二、团队合作的四大基础

（一）、建立信任

（二）、培养意识

（三）、增强沟通

（四）、明确分工

短片观看及案例分析：举列：偷油的老鼠案例分析

地狱与天堂案例分析

三、团队合作的特点

（一）、目标一致

（二）、承担责任

（三）、关系融洽

（四）、齐心协力

（五）、行动统一  

四、团队业绩的评定和激励

（一）、同事之间互相激励、鼓励

（二）、领导的评定

第三章、团队组建技巧（案例分析、短片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、 团队发展的五个阶段（时期、特征）

（一） 团队的成立期

（二） 团队的动荡期

（三） 团队的稳定期

（四） 团队的高产期

（五） 团队的调整期

二、 团队的角色

（一）、团队内部常见的10种角色：领导者、实干家、外交家、监督员、建议者、凝聚者、协调员、赞美者、批评者、智多星

（二）、职场人员角色定位

（三）、基础工作者角色定位

（四）、中层管理角色定位

（五）、高层管理角色定位

三、 团队人员的选拔、培养

（一）、选拔的方式方法

（二）、人员培养技巧

分享：部门协作从“做好人”开始

第四章、团队凝聚力提升训练（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、赢者心态

（一）、凡事正面积极

（二）、凡事巅峰状态

（三）、凡事主动出击

（四）、凡事全力以赴

（五）、个人英雄VS团队精神

（六）、态度VS能力

录像观看：态度决定一切、执行力胜于一切

模拟演练：我是执行力最强、凝聚力最强的人

二、建立团队共同目标

(一)、 如何制定工作总目标

(二)、 如何与下属设定并达成目标

(三)、 目标分解分解的总原则

(四)、 目标管理分解三大方法:80/20法则、四象限法则、巧妙授权与监督

(五)、 目标管理的追踪

(六)、 目标管理的效果评估：KPI指标评估法、结果导向评估法、过程导向评估法

《工业4.0智能制造与企业精益生产运营训练》课程大纲

                                  ——凡耀胜老师主讲——

本课程是，我在日本公司胜美达Sumida(13000) 电感世界第一名，主导精益生产改革的基础上修改而成，当时提出生产效率提升 30%，通过“设备自动化，生产经营信息化，提高生产效率，降低成本和人员数量，根据客户订单生产，营销、设计、生产、物流、售后网络信息化等”的基础，结合工业革命4.0和中国制造2025，实际上我们提前做了很多工作，就是现在工业4.0的内容。

首先，建立的信息系统，包括：客户开发、设计、开发，生产、制造、品质、销售、售后服务等

其次：设备机器自动化，少人化，智能化，提高效率，降低人工成本。

最后：各种基础管理配套，企业价值观，基础设施，企业文化，管理制度，多方面的配套，共同协作的结果。比如：供应商，客户、代理商，信息设备，不同国家的人

适用对象：各类制造型企业的总经理、厂长、生产经理、供应链管理者、质量经理、车间主任、科（课）长、一线管理者等生产管理干部

课程时间：1~2天

课程收益：

作为全球“最大的工厂”，中国在制造领域发挥着巨大的作用，在德国推出工业4.0战略之时，中国借其之势，从“制造”向“智造”全力迈进，新一轮科技革命和产业变革与中国加快转变经济发展方式、建设制造强国形成历史性交汇。

对中国制造而言，这既是宝贵的机遇，又是空前的挑战。毫无疑问，工业4.0时代将是中国在全球制造业竞争场上获得提升和超越的绝佳契机。信息技术推进的制造业正在以飞快的速度走进智能化。每一个行业的业态都将发生巨变。高品质、低成本、短交期的大规模定制时代将大幅提升人类的生活幸福指数。而万物互联技术的使用让物联有了智能化的基础。随着移动互联、工业4.0时代的到来，企业转型大势所趋，调整发展战略、探索发展方式已成为企业的新常态。同时，由于市场环境、竞争环境的不停变化，企业需要在转型过程中不断调整、完善其转型战略和发展模式，在转型过程中逐步提升竞争力也成为企业的新常态。

课程大纲

一、工业4.0导向

1、工业4.0定义

2、工业4.0是智能工厂和智能制造

3、工业4.0是集成创新

4、工业4.0是数据传递

5、工业4.0是模式转型

     案例：

二、工业4.0基石

1、硬件升级（基础构建）

2、软件支撑（信息采集）

3、人才保障（关键资源）

4、互联互通（消除障碍）

5、流程优化（组织提效）

三、工业4.0核心

1、产品智能化（定制）

2、生产方式智能化（灵活）

3、装备智能化（自动）

4、管理智能化（优化）

5、服务智能化（响应）

   胜美达公司 案例

四、工业4.0趋势

1、横向集成（SCM供应链系统）

2、纵向集成（内部垂直运营）

3、端对端集成（C2B模式）

五、工业4.0带来的挑战和智能制造四大关键特征

  1、传统的营销和销售模式失灵了，精准的个性化营销和销售成为主流。

  2、 如果我们不转型，我们很快就会回到“石器时代。”

  3、产品智能化是企业转型的加速器。

  4、自适应的智能化的制造体系是保证转型成功的基石。

  5、 专家型公司将成为价值链上的明珠。

 6、 产品服务，服务化及时化是大势所趋。

7、精益运营：向细分市场投放精益产品

8、方案设计：产品不只是硬件，而且融入信息

9、软件管理：借助互联网工具实现流程无缝对接

10、设计研发：精细化、个性化、极致化

案例：德国公司

六、智能制造六大实施支柱

1、标准化（产品研发）

2、模块化（分解整合）

3、自动化（人机配置）

4、数字化（量化指标）

5、信息化（闭环拉动）综合的工业宽带基础设施

6、智能化（引领趋势）

7、工作的组织和设计

七、智能制造四大数据支撑

1、产品数据：为满足个性化需求提供条件

2、运营数据：实现工业控制与管理优化

3、价值链数据：重新挖掘比较成本优势

4、外部数据：提升管理决策与市场应变能力

八、智能制造五大创新驱动和五大路线

1、技术创新：快速轨道的利器

2、产品创新：工业产品数字化智能化发展方向

3、模式创新：构筑全新生产模式与商业模式

4、业态创新：加速重构产业价值链体系

5、组织创新：进行业务流程重组与企业组织再造

6、从生产型制造到服务型制造

7、从信息技术应用到两化融合

8、从跟随模仿到自主创造

9、从低端生产到高端智造

10、从传统管理到精细化管理

九、案例解读与剖析

1、胜美达电子厂

2、红领制衣（年业绩增幅超150%）

3、海尔互联工厂

十、案例启示与研讨

1、三一重工：打造全球一流流程型组织

2、中联重科：智能制造挺进工业4.0风口

3、华为：布局万物互联工业4.0大数据时代

4、长虹：进军数字化个性化，推进智能工厂转型

5、西门子：信息技术集成领域集跑者

十一、标杆管理（企业精细化体系构建）

1、由粗放至精细导航

2、BPR－JIT－SCM－TCM－VSM五大模型构建

3、精细化管理推进“三先”模式

4、价值流改进：行政流程 VS 操作流程

5、公司利润流程（赚钱 VS 省钱）

6、精细管理实施路径

十二、工业4.0时代的工厂设计

1、智能工厂的设计——先虚拟验证优化，再一次到位

² 从市场需求开始规划产品和产能 

² 从生产技术工艺，和精益生产的思想设计工厂布局和信息流，物流。 

² 集约化的基础设施 

案例：   胜美达公司

2、通过物联网技术打造智能工厂

² 制造执行系统MES

² 集中式控制和分布式控制 

²   物联网技术与设备智能化、产品智能化 

²   车间数据采集，设备数据采集的智能化 

²   设备、工装工具、人员、物流和质量管理的智能化

3、大数据打造精准营销

² 大数据深刻改变产品开发设计 

² 大数据深刻改变制造工艺和售后服务 

² 大数据深度优化供应链。 

案例：   胜美达公司

4、制造业工业4.0技术路线图

² 通过智能互联构建智能工厂 

² 监控——通过MES系统以及底层的敏感元件实施监控生产状态 

² 互联——透过内嵌系统实现设备和设备，产品和设备，机联网实现分布式控制 

² 优化——通过供应链和高级计划排程系统，以及相关大计算技术实现智能优化 

5、智能制造体系构建

² 产品设计参数化模块化 

² 生产工程标准化参数化 

² 供应商设计协同 

² 作业协同 

² 大规模定制化业务模式转型 

² 客户参与设计 

² 客户社区构建 

² 客户行为大数据分析 

十二、突破瓶颈(创建精益价值）

精益标准化管理模型构建

1、设备自动化模型

2、网络信息化、可视监管模型

3、清洁生产模型

4、防错防呆模型

5、定岗定责模型

6、技能定岗模型

7、过程规范模型

8、作业指导模型

9、标准固化模型

10、实物参照模型

11、全员改善模型

12、关键点矫正模型

13、规格备忘模型

14、人机配置模型

15、安全护航模型

16、质量日清模型

17、履历追踪模型

18、问题导航模型

十三、系统创优（高效低本营造）

1、五大工具分析与应用

2、真假效率区别

3、计划组织与落地实施

4、质量运营五现模式创建

5、订单评审与新产品导入管理

6、SCM供应链系统创建

7、信息流与实物流对接管理

第十四章、管理措施之道

一、领导，管理和技术同行，领导是关键

（一）、领导先行

（二）、项目管理，管理与技术同行

（三）、技术先行的误区

（四）、项目化管理组织

（五）、前期决策是关键

二、公司从上到下目标明确，项目管理推动动力

（一）、为什么要推行项目管理

（二）、扩大宣誓会议

三、专项组织架构，常规化

（一）部门组织设置

（二）项目协助部门专职人员

（三）总经理办公室项目领导

1. 事务团队——有关项目的骨干团队，工作

2. 产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。

3. 流程团队——有关流程成本单位的定义

4. SE团队——在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。

5. 项目团队

四、大题细做

考虑项目周全

五、关注重点

    关注项目的关键路径，关键点，关键

六、战略第一

   战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大。

七、以人为本

    关心员工，关心相关利益人

八、项目化小组

（一）、动员小组成立

（二）、成果展示推广会议

（三）、合理化建议

九、项目管理配套制度

（一）、管理制度

（二）、绩效制度

（三）、相关制度和流程，表格

十、全公司，项目管理推进

（一）、公司项目化管理

（二）、各部门推进项目化管理

十一、创新管理

案例分析：       正反面案例

前言：领导力基础知识（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、什么是领导力

二、领导力的重要性

三、领导力的本质

五种当代特征

第一章、领导力概述（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、领导力是一种艺术

（一）、决定目标，分配工作

（二）、分层管理，制定衡量标准

（三）、评估员工，奖罚分明

二、领导力的三个范畴

（一）宏观决策：前瞻与规划的艺术

1、愿景比管控更重要

2、信念比指标更重要

3、人才比战略更重要

（二）、管理行为：沟通与协调的艺术

1、团队比个人更重要

2、授权比命令更重要

3、平等比权威更重要

（三）个人品质：真诚与均衡的艺术

1、均衡比魄力更重要

2、理智比激情更重要

3、真诚比体面更重要

三、领导力的五种当代特征

（一）、领导力当代特征一：战略远见

（二）、领导力当代特征二：依赖直觉

（三）、领导力当代特征三：重视他人

（四）、领导力当代特征四：经营美丽

（五）、领导力当代特征五：国际视野

短片观看及案例分析：柳传志对领导力的阐述

                    宁高宁对领导力的阐述

第二章、领导的沟通艺术（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、管理沟通概述

　（一） 管理沟通内涵

　　1、管理沟通定义

　　2、管理沟通要素

　　3、管理沟通环节

　　4、管理沟通方法

5、管理沟通价值

　（二）、管理沟通渠道

　　1、正式沟通渠道

2、非正式沟通渠道

二、领导沟通的要求

　（一） 塑造良好沟通礼仪

　　1、塑造良好形象准则

　　2、注意沟通时的仪表

　　3、掌握沟通的言谈举止

　　4、营造良好的沟通氛围

　（二）有效突破沟通障碍

　　1、沟通阻碍表现

　　2、选择沟通方法

　　3、遵循沟通原则

　　4、掌握沟通技巧

　　5、严守沟通规则

三、领导沟通的技巧

　（一）、了解有效沟通的过程

　　1、吸收印象

　　2、加工思想

　　3、发送信息

4、接收反馈

　（二）、掌握有效沟通步骤

　　1、进行事前准备

　　2、确认自己的需求

　　3、明确阐述观点

　　4、进行异议处理

　　5、促成协议达成

　　6、进行共同实施

　（三）、运用有效沟通技巧

　　1、望：细心观察

　　2、闻：仔细聆听

　　3、问：善于提问

　　4、切：语言文字正确运用

短片观看及案例分析：领导沟通礼仪五招

领导沟通障碍应对六招

领导沟通中的五种态度

领导沟通中肢体语言的运用

第三章、领导的管理艺术（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

  一、领导的决策艺术

   （一）决策的基本要求

      1、众谋

      2、独断

      3、详虑

      4、力行

   （二）、决策的通用程序

1、发现问题和把握机会

      2、确立目标

      3、拟订方案

      4、分析方案

      5、优选方案

      6、反馈调节

  （三）、 日常决断艺术

1、决断前的问答

      2、决断时的步骤

  （四）、精通应急决策艺术

      1、应急原则

      2、应急准备

      3、应急对策

二、领导选才的艺术

 （一）、了解选才要求

      1、扬长避短识人才

     2、不以外表识人，要以内在潜能辨才

     3、识人“六法”

 （二）、 确定选才标准

      1、挑选人才标准

     2、挑选人才原则

     3、挑选人才条件

      （三）、掌握选才步骤

      1、准备工作职责与任职资格描述

      2、选择选拔渠道和方法

      3、进行简历筛选

      4、进行面谈准备

      5、实施面试

      6、作出初步录用决定

      7、确定工资水平

      8、后续工作

短片观看及案例分析：：识人"三忌"

                     诸葛亮识才要诀

  三、领导用人的艺术

（一）、掌握因事用人艺术

      1、能职匹配，才尽其用

      2、人事相符，因事设人

      3、综合互补，倍出效益

      4、金鞍宝马，始得其所

    （二）、掌握因才用人艺术

      1、因才用人的原则

      2、因才用人的注意事项

      3、因才用人的艺术

  四、领导管人的艺术

     （一）、不要用命令“镇压”下属

     （二）、该宽就要宽，该严就要严

     （三）、不要频繁地纠正下属的错误

     （四）、批评下属注意事项

     （五）、让顽固的下属不再顽固

     （六）、不让帮派势力牵制

     （七）、解聘时的技巧

  五、领导授权的艺术

     （一）、了解授权原则

      1、因事设职，视能授权

      2、明确所授事项

      3、不可越级授权

      4、适度授权

      5、适当控制

      6、相互信赖

    （二）、进行授权准备

      1、授权的人选准备

      2、授权的心理准备

      3、授权的事项准备

      4、授权前注意的问题

    （三）明确不良授权征兆

      1、过于忙碌

      2、时常感到惊讶

      3、生产力低落

      4、下属离开

      5、错失升迁

   （四）、防止授权失控

      一、下属越权的表现

      二、防止授权失控的办法

      三、授权失效纠正

  （五）、实施充分授权

      1、充分沟通

      2、授权要素

   （六）、 监督授权工作

      1、监督的必要性

      2、监督的松紧度

      3、有效监督系统的特性

      4、授权工作的监督方法

  执行工具：OEC管理

执行工具：企业文化

执行工具：SBU经营 事业管理制

课程结束：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习总结与行动计划

四、企业领导：颁奖

五、企业领导：总结发言

六、合影：集体合影