2018突破战略执行瓶颈—— 战略目标分解和年度经营计划制定落地实操班

课程背景

企业没有目标不能发展，部门没有目标不能前进，个人没有目标无法成功。每个企业、部门、个人每年都应有自己的目标。

★ 为什么目标经常会变来变去，为什么计划赶不上变化？

★ 为什么下属会对部门分解的目标不满？

★ 为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？

★ 为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？

★ 为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？

★ 为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？

★ 为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？ 

课程收益

本次培训结合企业实际问题，讲解目标和计划的重要性，通过案例分析，训练大家如何利用有效的工具和方法来确定目标，如何来做好计划，控制计划执行。

★ 公司各部门了解MBO目标管理的基本架构；

★ 学习目标设定、战略目标分解和规划目标管理体系图；

★ 掌握经营计划拟定技术与计划编制方法；

★ 学会应用年度目标计划制定的方法和步骤，编制年度目标规划表和年度目标实施行动计划表；

★控制计划执行的过程，有效保障计划的落实。

管理始于目标规划，终于计划执行，目标与计划是企业管理的命脉！

培训对象：企业中高层管理者

课时：1天

课程大纲：

一、目标与目标管理（MBO）的概念

1、目标的意义

2、目标产生动力

3、目标催生方法

4、目标达成率与期望强度 

5、实践中的目标定义 

6、目标管理的概念

7、目标管理的原理

8、目标管理的实质：引导自我控制

案例分析：目标设定的价值

案例讨论：经理最烦恼的事情

案例讨论：员工最烦恼的事情

案例讨论：引入目标管理之后

二、战略目标管理与分解的流程

1、战略目标管理层次体系

2、战略目标分解----目标展开

3、战略目标分解流程图

4、设立目标的七个步骤

5、设定的目标必须符合SMART原则

6、建立下属目标的四步骤

7、与下属开展目标对话

8、来自下属对目标的阻力

案例分析：年度销售目标分解体系图

案例分析：公司成本降低目标分解体系图

课堂练习：目标分解体系图制作练习

课堂练习：应用SMART原则设定目标

案例讨论：如何化解来自下属对目标的阻力

三、年度经营计划拟定技术

1、计划工作开展的方法

2、计划的编制过程与方法

3、制定行动计划

要完成到何种程度？---计划目标

要完成什么？---计划内容

谁负责完成？---计划责任人

完成的日期？---计划时间

完成的条件？---计划资源配置

4、计划的编制的方法

方法一：滚动计划编制法

方法二：网络计划技术法

方法三：甘特图法

方法四：PDCA循环计划法

案例：生产计划滚动编制案例分析

案例：活动的工期排序和工期估计

案例：某公司的制造部部长目标计划（范例）

案例：PDCA循环计划的八个步骤案例分析

四、年度目标计划制定的方法和步骤

1、年度经营目标规划表

2、明确年度经营目标   

（1）把工作任务转化成工作目标

（2）制定自己的工作目标

3、描述实现目标的途径

（1）确定目标值的来源

（2）明确并分解目标：目标项目细分

4、确定具体实现方法

（1）描述实现目标的具体方法

（2）将实现方法指标化

5、制定全年的行动计划

（1）确定阶段性目标（季度经营目标）

（2）制定每月工作规划（月度行动计划）

课堂练习：年度目标规划表案例分析与演练

课堂练习：季度目标实施行动计划表制作

战略目标落地：计划执行过程控制系统

（2天）

一、计划执行的协作系统：流程优化

1、流程的价值与作用

2、流程管理的方法与步骤 

（1）线型流程描述

（2）责任矩阵流程描述

（3）时间矩阵流程描述

（4）空间流程描述

（5）流程分析优化

（6）设计实施新流程

3、流程活动分析的六个内容

案例分析：出港货物工作流程图分析 

案例分析：绩效考核月度跟踪子流程分析 

二、计划执行的职责系统：标准确定

1、标准作业程序

2、标准作业方法

3、标准作业动作

4、标准作业环境

5、标准作业材料

6、标准作业质量

7、标准作业时间

案例：工作标准设定案例分析

三、计划执行的保障系统：制度体系

1、制度执行的跟进与保障的问题

2、制度高效运行的“热炉”法则

3、制度执行力设计的三要原理：

（1）要假设战略不能执行的：措施

（2）要假设措施是贯彻不下去的：检查

（3）要假设检查也是没有用的：奖惩

讨论：制度是多好还是少好？

四、计划执行过程控制的六手法

   1、限制控制-解决员工如何自发做事的问题

   2、横向控制-解决横向部门、岗位不配合/不协调的问题

   3、三要素控制-解决管理干部相互推责/扯皮的问题

   4、分段控制-解决管理干部如何解决事务的问题

   5、稽核控制-解决员工不按规矩做事的问题

   6、数据控制-解决管理干部如何用数据做管理的问题

战略目标落地：教练辅导技术提升员工执行力

（2天）

第一讲：培育部属，提升员工执行力

一、培育教练部属对管理者的要求

1、管理者的职业化

2、管理者面临的问题 

3、何谓部属培育

4、掌握培育部属的方法

二、谁来培育部属

1、主管对所属员工的工作成果负有全部责任

2、主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚

3、主管最清楚员工需要何方面的教导

4、直接主管是下属培养与发展的第一责任人

三、培育部属的内容

1、态度——愿不愿

2、知识——懂不懂

3、技能——会不会

案例讨论：座谈会上抱怨 

第二讲：教练能力与教练技术

一、教练技术概述

1、教练的对象

2、改变思维模式？

3、什么时候教练？

4、了解自己固有的管理模式

5、什么是教练？（发挥的作用）

6、教练与被教练者的关系

7、教练的信念与心态

二、教练应具备的能力

1、诊断技术：下属的成熟度如何

（1）衡量员工发展层次的两把尺子

（2）员工发展的四个层次

（3）各阶段员工的特点与需要

2、教练技术：选择你的教练风格

（1）两种不同的教导行为

（2）四种不同的教练风格

（3）弹性使用四种教练风格

3、建立伙伴关系

4、教练的角色 

5、教练AB模式

案例分析：对于相同的人实施不同的教练风格

6、教练的基本四项能力——聆听能力

（1）聆听什么 

（2）为什么要聆听

（3）聆听时常出现的不良习惯 

案例练习：倾听技巧练习

7、教练的基本四项能力——发问能力

（1）发问的目的

（2）发问的方向

（3）发问的四种方式

案例讨论：如何有效提问

8、教练的基本四项能力——区分能力

（1）区分的目的

（2）区分的方法

（3）A B模式的区别步骤

案例练习：区分练习

9、教练的基本四项能力——回应能力 

（1）回应的目的

（2）Jahair约哈利窗

（3）回应的出发点

案例练习：回应分练习

三、管理教练技术架构七步骤

第一步：精准目标

（1）目标的精准性与可操作性

（2）表现目标的五个关键要素

（3）精准目标有效对话架构

（4）精准目标的教练步骤

案例练习：精准目标的教练步骤案例分析练习

第二步：理清现状

（1）现在的状况是…?

（2）理清现状的关键点

（3）理清现状的教练步骤

案例练习：理清现状的教练步骤案例分析练习

第三步：关键价值链

（1）价值公式

（2）达成目标有效途径或方法---FEBC法则

（3）关键价值链示范案例

（4）价值链的表现形式

（5）关键价值链的教练步骤

（6）关键价值链有效对话架构

案例：关键价值链案例

案例练习：关键价值链的教练步骤案例分析练习

第四步：行动目标

（1）行动目标的依据

（2）订立行动目标的三步技巧

（3）行动目标有效对话架构

（4）行动目标示范案例

（5）行动目标的教练步骤

案例练习：行动目标的教练步骤案例分析练习

第五步：行动计划

（1）计划前---三个前提条件

（2）计划中---六个基本元素

案例：行动计划示范案例

第六步：行动

（1）行动的有效性与行为弹性

（2）行动前及行动中教练策略-TOTE

（3）TOTE有效对话架构

第七步：行动后跟进

（1）ABC跟进教练技术

（2）行动后跟进有效问话架构

（3）管理教练的回应技巧

案例分析：管理教练七步骤技术应用案例

6、教练式培育方法 （OJT）

（1）安排OJT训练計划

（2）依现在期望水平制定培训需求

（3）依未来要求水平确定培训需求

（4）OJT工作教导要点

（5）问題解決型OJT

案例：员工的习惯是怎么养成的？

案例：经理是如何帮助小王改善工作的？

案例：与下属共同解决问题也是OJT

案例：与下属日常接触中，发现问题后该怎么办？

（6）OJT有效实施六步骤

（7）新员工从入职到一年后发展阶段

（8）新员工入职后培训指导内容

（9）工作教导的准备

（10）工作教导的四个阶段

练习：岗位指导工作分解表的制作

演练：工作教导的四步骤

第三讲：教练辅导部属的方法

一、什么时候开始辅导

1、确认需求

2、进行辅导

3、提供支持

二、教练辅导讨论的互动过程

1、开启讨论

2、提出方案

3、行动计划

三、教练辅导& 沟通守则

1、辅导过程中运用的基本原则KP

2、辅导流程中KP的应用

案例演练：交流辅导过程案例分析与演练

四、反馈的形式---STAR (行为事例)

1、表扬部属的方法

2、纠正部属的方法

3、提示部属的方法

案例研讨：如何指导不听话的部属 

案例研讨：如何指导老是犯相同错误的部属?

案例研讨：如何指导缺乏积极性的部属?

案例研讨：如何指导满腹牢骚的部属?

案例研讨：如何应对部属的“我做不到”?

案例研讨：如何应对部属的“该怎么办”?

案例研讨：如何指导骄傲自满的部属?

战略目标落地：执行过程问题分析与改善方法

（2天）

一、管理者执行过程中问题意识培养

1、问题对管理者的意义

2、问题的定义分类与结构

3、问题意识的培养

4、掌握问题现状的工具  

5、问题解决程序简表  

6、问题发生的三阶段  

7、制度化发现解决问题的三个前提

8、正确面对企业成长过程中的问题

9、解决问题的“三忌”

10、管理者解决问题的三要素

责任意识

结果导向

    积极心态

●案例研讨

二、执行过程中的管理问题解决方法——猴子管理法

1、“背上的猴子”理论模型

2、下属抛猴子的三大绝招

3、猴子管理法七大法则

第一法则：锁定责任——建立一对一责任

第二法则：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子

第三法则：沟通职责和结果

第四法则：授权——让下属把猴子当自己的养

第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死

第六法则：养猴人也需要快乐

第七法则：检查与监督能让猴子进化

4、经理执行中的四大陋习与对策    

5、执行过程中的十项原则

模拟讨论：“背上的猴子”模型分析与讨论

游戏：时间规划尺游戏活动

游戏：授权象限游戏活动

举例：了解计划执行控制的各种会议

三、执行问题改善的四个阶段八步骤：PDCA循环

步骤 1. 分析现状，找出存在的问题

1.1 确认问题

1.2 收集和组织数据

1.3 设定目标和测量方法

1.4 解决问题的工具应用

3U法

5W 1 H 法

检查表 

柏拉图 

步骤 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素

2.1 寻找可能的影响因素并验证

2.2 解决问题的工具应用

因果分析法

系统图法

5why法

步骤 3. 找出影响问题的主要因素

3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素

3.2解决问题的工具应用

现场测量、测试。

现场验证。

现场调查确认

步骤 4.决策制定，提出行动计划

4.1 寻找可能的解决方法

4.2 测试并选择 

4.3 提出行动计划和相应的资源

4.4 解决问题的工具应用

脑力激荡法；

默写激荡法： 

步骤 5. 实施行动计划

5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)

5.2 收集数据

5.3解决问题的工具应用

5W1H对策表；

PDPC法：

步骤 6. 评估结果 (分析数据)

6.1 结果同目标相符吗?

6.2 每项措施的有效性如何?

6.3 哪里还存在着距离?

步骤 7. 标准化和进一步推广

7.1 采取措施以保证长期的有效性

7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法

7.3 分享成果

7.4 重复解决方法 (交流好的经验)

步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环

战略目标落地：执行绩效评估与关键成果法（OKR）

（2天）

一、绩效管理概述

1、绩效管理的定义

2、没有考核评价就没有管理

3、绩效管理一般流程

4、绩效管理循环

二、绩效管理系统的构成

1、绩效计划

2、数据收集与记录

3、绩效沟通

4、绩效评估

5、绩效处理反馈

三、绩效评价的常用工具

1、KPI设计的三种思路

2、KPIs指标体系构成

3、综合平衡记分卡

4、指标值的确定最佳实践

5、绩效考核面谈

五、部门绩效考评的程序

1、填制考核报告

2、计算关键指标的结果

3、能力态度评估

4、考核结果的应用

5、业绩改进流程

6、决定绩效管理的因素

7、决定个体绩效的基本要素

六、OKR目标关键成果法实施介绍

1、关于OKR的介绍

（1）OKR的概念

（2）OKR与绩效考核

（3）为什么要用OKR

（4）OKR在什么情况下用

（5）OKR的构建基石

2、 创建有效的OKR

（1）如何设置有效目标

（2）设置OKR的基本原则

（3）创建强大的目标

（4）创建目标的技巧

（5）如何设置关键结果

（6）有效关键结果的特征

（7）创建关键结果的技巧

（8）设置不同职能部门的OKR

3、如何有效实施OKR

（1）OKR实施的流程和完整周期 

（2）一年完整的周期

（3）第一阶段：确定OKR

（4）第二阶段：公示OKR

（5）第三阶段：执行OKR

（6）第四阶段：沟通与考评

4、OKR实施的五个关键点

（1） 关键点一：有时间限定

（2）关键点二：量化评级

（3） 关键点三：不与绩效挂钩

（4） 关键点四：过程透明

（5）关键点五：月度评估跟进，季度评估调整