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项目管理者的卓越领导力

主讲老师:陈利海 2024-04-12 10:44:27


一、 课程背景

项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功依赖于每个项目的成功。然而,现在组织项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目管理是技术与艺术的结合,技术是指硬技能,包括工具和模板、流程规范等,而艺术是指软技能,包括沟通、人际关系、影响力等,总之,就是项目经理的领导力。但在实际工作中,项目管理者经常面临如下问题:

1. 同样是项目经理,为什么有人在工作中得心应手,有的人忙得焦头烂额,却一事无成?

2. 为什么项目经理总是抱怨员工不听话,越来越难管!而员工却抱怨经理不懂管理、乱弹琴!

3. 为什么管理课程听了不少,很多经典的理论都烂记于心,但是,回到工作中却不知道从何做起?

项目组织关系、人员构成、工作结构越来越复杂,项目经理及相关管理人员已经不仅要着重项目实施和纯技术工作,更要处理好项目组团队协作与人际关系。作为对项目结果负责的个体,组织中的大多数项目经理技术出身,技术思维的特点和工作习惯为其项目的工作制造了障碍。在项目经理人的职业素质中,需要更多的团队技能、决策能力,更加灵活的人际关系技巧以及更强的对组织与个人的影响力。

本课程基于项目管理协会项目经理能力三角形以及《项目经理能力发展框架》,把领导力的知识、技能和行为系统地融入到项目管理中项目经理及管理人员领导力提升建立了指南。通过提升项目经理的胜任力,帮助组织应对商业环境的激烈竞争及挑战,并达成商业目标。

二、 课程特点

授课形式:理论讲解+案例分析+案例体验+互动答疑+综合案例实战

突出“实战”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解40%,案例分析35%,实战体验:20%:互动答疑5%。

使用国内外知名行业企业项目管理方法论,基于的案例,结合实际。

三、 课程收益

明确在项目环境中展现领导力的重要性与目的;

系统掌握项目领导力的知识、技能与行为方式;

提升卓越的项目管理领导力能力,促进个人职业发展;

通过项目管理者“领导力”的提高,提高项目团队运作效率,并有效管理项目干系人。

提供了项目领导者自我成长的路径指南

四、 课程模式

中文教学、面授

分组互动

实战体验

课堂练习、互动式答疑

五、 受众对象

现有项目出现问题和项目运作不理想的项目经理和项目管理者

已有经验沉淀的人员;

刚刚从技术走向管理的人员;

组织中与项目相关的职能管理人员;

希望提升自身职业能力的人员;

其他对项目管理和高级项目管理感兴趣的人员。

六、 时间安排

系统学习2~4天12~24小时);可根据客户实际情况裁剪。

七、 课程内容

课程目标

学习方式

培训安排

分组


第一单元 项目需要领导力

1、 项目需要领导力

领导力不是一个职位

项目领导力的本质

领导管理的区别

案例:向左走?向右走?

互动:反思我们早已习惯的管理模式

2、 项目经理的挑战

项目经理角色

从技术到管理需要完成的转变

项目经理的作用

项目经理的能力素质要求

案例:不靠谱的假设

案例:项目经理不应是一个意外的职业

案例:三种类型的项目经理

案例:项目经理心态发展的五个阶段

3、 项目领导力模型

项目领导力模型

领导者素质

项目领导力知识地图

项目领导力及能力

项目领导力行为

案例:好领导的特质

互动:洞察力测试

第二单元 建立项目愿景

导入案例:

我们要去哪里?

1000公里外的1000万现金

项目从业者的幸福指数

1、 共启项目愿景

案例:站在迷雾中如何带领大家前进?

案例:为项目找一点意义

SMART原则

项目愿景箭头

愿景描述的SUCCES原则

愿景描述方法:电梯测试

采取行动前的分析:力场分析

必要的多样性原理:增强实现目标的可控性的方法

项目路线图

项目启动会

实战互动:共启项目愿景

2、 完成项目顶层设计

项目目标设计:

项目目标的层次

项目目标分解

项目方案设计

需求分析与方案设计

案例:哪个方案是最合适的?

项目组织设计

案例:话说组织的形成

项目组织结构类型

项目组织图与责任分配矩阵

项目过程设计

项目中的两类过程

如何面对复杂得工作

过程控制的两种方法

3、 制定项目计划

滚动式计划

案例:为什么理论不“实用”?

案例:计划的常见问题

项目计划要解决的问题

项目计划的作用

要计划更要执行

第三单元 赋能项目团队

游戏案例:一个小项目

1、 领导力激励模型

领导力激励模型

案例:哪一边看着更舒服

霍桑效应

皮格马利翁效应

动机理论

马斯洛需求层次理论

人类的六大基本需求

麦格雷戈的X\Y理论

赫兹伯格的双因素理论

弗鲁姆的期望理论

麦克利兰的动机理论

亚当斯的公平理论

性格与领导力

人格?性格?

荣格的人格类型理论

MBTI性格测试理论:理性V.S.非理性、内倾V.S.外倾、感觉V.S.直觉、思维V.S.情感、判断V.S.知觉

性格与管理

性格与角色天分

什么性格的人适合做项目经理

性格与领导力的关系

互动案例:MBTI性格测试

思维方式与领导力

HBDI赫曼大脑优势理论

如何扩大工作生活中思维偏好的舒适地带

全脑优势与现代领导风格理论

全脑式沟通

全脑式高绩效团队

全脑式学习模型

HBDI MBTI

互动案例:HBDI全脑优势测试

情商与领导力

案例:批评的艺术

智商 V.S. 情商

关于情商的误解

什么是情商

情商与项目管理

认知情绪及其功能

自我调控不做情绪的努力

自我激励跳出情绪的困境

案例:压力管理

案例:PM压力的来源

案例:最佳的工作状态

识别他人情绪,善用同理心

处理人际关系,社交的艺术

领导风格

领导者的基本职责

判断项目成员所处的发展阶段:D1/D2/D3/D4

帮助员工成为完美人才的领导行为

情景领导风格类型

情景领导的陷阱

情景领导与项目团队的成熟度

2、 高绩效项目团队

案例导入:

项目团队的特点

好团队的应该具备的特点

好团队不是自然生成的:塔克慢阶梯理论

团队构成的6P理论

团队协作

协作与合作

团队金字塔

团队协作的方式和目的

团队协作的模式

案例:如何认真地搞垮一个团队

影响团队协作的要素

团队管理计划

团队组建

项目团队是一个临时的组织

项目工作决定了项目团队成员的角色和职责

项目团队的九种角色

如何选择合适的项目团队成员

案例:招兵买马的闭门羹

获取项目资源的方法

资源日历

项目中的四类权力与责任分配

分配工作的721法则

减少分歧提升协作的法宝——项目章程

启动团队

建立工作环境

团队学习

彼得原理

机会窗理论:应对变化的方法

案例:知识工作者的时代

案例:冰山理论

DIKW:产生智慧的模型

学习型组织五位一体的修炼

案例:组织学习的七个“智障”

什么是复盘

复盘的意义

案例:无能知错与无心之错

成人学习的721法则

案例:破局——内部专利法

案例:组织过程资产的五个层级

复盘的类型

复盘流程与工具

案例:经验教训登记册

案例:复盘报告

复盘结果激励

团队建设

顺利走过团队的生命周期

情景领导与团队生命周期

团队建设的技能与工具

虚拟团队的建设

项目团队绩效评价

案例:项目团队能力模板

教练技术:GROW模型

团队激励与冲突管理

案例:心理繁荣模型

四类激励方法

激励方法与马斯洛需求层次理论

管理项目冲突

冲突的来源

冲突的原因

妥协的智慧

化解冲突的步骤

罗宾斯:冲突五阶段理论

团队群策群力

团队决策工具

团队决策流程

群策群力的方法:六顶思考帽、头脑风暴、名义小组、焦点小组、用户故事工作坊、宽带德尔菲、多标准决策分析、因果图、5Ys、力场分析、主题矩阵、SMART原则

团队绩效评价

案例:如何让工作上瘾

案例:提升团队执行力的方法

什么是项目绩效

绩效考核 V.S. 绩效管理

绩效管理流程

绩效管理方法:KPIKPAOKR

平衡积分卡BSC V.S. 关键绩效指标KPI

项目上常见的KPI指标

项目绩效衡量方法:挣值管理方法、团队速度、进展燃尽图、风险燃尽图、累积流量图CFD、里程碑通过率、项目绩效信号灯、项目仪表盘、技术债务、过程效率、泄露的缺陷、产品成熟度指数、团队满意度直方图、团队雷达、心情看板、工作绩效报告

项目团队绩效考核的时机

绩效考核结果的应用

3、 项目团队高效沟通

项目沟通基础

沟通是什么

沟通模型

高带宽沟通

沟通的手段

项目沟通管理

沟通的目的Why

项目沟通的作用

项目沟通的目的

单元实战:项目各阶段沟通的目的

沟通的对象Who

干系人沟通

项目沟通网络设计

单元实战:项目各阶段沟通的对象与沟通网络设计

沟通的内容What

项目沟通的四类重点内容

项目目标与计划的作用

项目实施期的沟通内容

问题与风险要分清

案例:风险登记册、问题日志

项目上主要文件对沟通的作用

单元实战:项目各阶段沟通的内容

沟通的技巧How

如何与不同对象沟通

如何开好项目会议

捷团队如何沟通

如何做好项目报告

如何协调解决问题

团队建设与冲突管理的沟通技巧

单元实战:项目各阶段沟通技巧的应用

4、 信任、责任与尊重

囚徒博弈

信任-责任模型

尊重的价值

 

第四单元 领导项目变革

1、 引入变革

项目一个变革的过程

如何引入变革

项目变革管理的要点

案例:没人听我的怎么办?

案例:挑战不存在的假设?

项目中的变革管理要点

2、 保持战略一致性

项目与组织经营管理

项目在组织中的地位

项目视角的组织价值链

从战略到项目的过程

战略一致性要求下的项目

项目的成功标准的层次与责任范围

从战略到项目的工具:战略地图

 

3、 政治、文化与环境

案例:你看着办吧?

案例:项目失败的原因

项目运行的环境

案例:项目组织结构对项目的影响

如何选择项目的组织结构

项目经理的政治意识

案例:人们对组织政治的反应

政治行为 V.S. 管理行为

组织中的权力与权术策略

案例:政治地图

案例:不同类型经理人的时间分配

如何面对政治问题

项目经理的文化意识

案例:传统的由来

组织文化类型

文化平衡的策略

4、 解决项目问题

项目管理是平衡的艺术

解决项目问题的万能公式

持续提升解决问题的能力

案例:失火了怎么办

5、 应对不确定性

案例:墨菲定律与风险

案例:风险一定是坏事吗?

风险识别、分析与应对

风险检查单

风险概率-影响矩阵

风险的应对策略

如何记录项目风险

风险监督与控制

第五单元 影响项目干系人

1、 影响力模型

项目经理人际关系水平对项目的影响

影响力模型

影响他人的心理学技巧

2、 干系人参与

项目干系人识别

案例:项目上的干系人

项目干系人分析

干系人分类

干系人利益分享

干系人沟通矩阵

干系人优先级分析矩阵

干系人的项目参与策略

项目干系人参与

案例:洞房前后的变化

干系人参与 V.S. 干系人管理

项目中与干系人建立信任关系的模型

案例:小心供应商的拖延战术

案例:不要低估负面干系人的影响

准备应对抵制者

干系人谈判协商的注意事项

3、 影响力

案例:动物的固定行为模式

互惠原理

“礼尚往来”的遗传密码

承诺和一致

案例:兄弟有难你会怎么做?

社会认同

案例:从众心理,羊群效应

喜好原理

案例:看到这个广告你会联想到什么?

权威原理

案例:曾经的“神医”们

短缺原理

案例:物以稀为贵

4、 谈判力

项目获取资源的方法

案例:资源不是从天上掉下来的

案例:哪里有项目资源

谈判的“奇”与“正”

把人和事分开

案例:客户投诉了怎么办

案例:房东 V.S. 房客

着眼于利益,而不是立场

案例:基于立场的谈判 V.S. 基于原则的谈判

基于利益达成协议

如何确定利益

为共同利益创造选择方案

常见的利益差异

好的解决方案往往在更高的维度

坚持使用客观标准

案例:谈判是什么?不是什么?

案例:不同形势下的商务谈判策略

课程小结

项目领导力的八大实践原则【罗伯特ž罗森】《领导的艺术》:

愿景:洞察未来,凝聚人心

信任:共享信息、坦诚相对

参与:释放和汇聚团队的力量

学习:了解自己,洞察他人

差异性:包容差异性

创造性:用人志强,鼓励挑战

正直:以身作则,道德指引

社会性:社会责任,相互承诺



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