《战略落地，体系为王》 项目群治理与组织级项目管理体系建设

【课程背景】

大多数企业采用以项目为单位的项目管理模式，也就是各项目独立管理，这种传统模式只适用于几个、十几个项目的场景，如果企业项目数量增加到成百上千时，单项目管理模式则愈发力不从心，弊端会被逐渐放大，乃至将企业资源拖向深渊。

出现此类问题的典型症状包括

1）碎片化项目越建越多，导致重复建轮子和孤岛林立

2）项目资源投入草率、缺乏评判标准，草草上马又草草结束

3）项目财务收益和非财务收益不明显，没人关心

4）项目团队各自为战，频繁出现资源争夺冲突，甚至牺牲组织利益

出现此类问题的本质在于，众多林立的「单项目管理」和「组织战略」的严重错配！传统上以项目为单位的项目管理模式，存在焦点错配、关注错配、资源错配、管理错配的4大错配弊端。根治此类问题，就要从组织战略出发，着眼于建设组织级项目管理体系，通过体系化运作进行组织层级的项目治理，从根源上彻底解决问题。

本课程专为解决此类问题而生！

不同于单项目管理的局限性，组织级项目管理体系是完完全全站在企业整体利益角度，站在企业战略角度，目的是最优化资源配置，建立项目和战略对应关系，解决战略和项目脱节问题，确保组织项目蓝图和战略目标高契合，提升项目投资回报率。组织级项目管理体系之于企业价值，相当于作战调度中心之于战争价值。

得益于10年4次成功构建项目管理体系的实战经验，本课程完全不同于考证类培训的理论化，也不同于传统管理理论的枯燥化，而是着眼组织级实战和可复制的建设步骤，摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的流程，完全根据企业在项目管理体系建设中遇到的突出问题，给出了组织级项目管理体系的关键要素和建设策略，通过本课程的学以致用，组织可以在更高层面审视项目治理和建设组织级项目管理体系。

【课程收益】

Ø 对组织战略与落地建立全新认识，洞悉组织级项目管理体系的战略价值

Ø 掌握组织架构治理的方式方法，深刻理解其对组织级项目治理的根基所在

Ø 掌握组织级项目管理体系建设的3个核心要素

Ø 掌握组织级项目管理体系建设的3个原则和3个阶段

Ø 掌握组织级想管理体系的明珠-项目组合管理落地的8大步骤

Ø 掌握PMO项目管理办公室的价值体现4大突破口和价值外溢2大突破口

【课程特色】实战，手把手教会；没有废话、入木三分；科学，逻辑清晰；互动，沉浸式参与

【课程对象】CTO、CIO、科技一把手、项目管理办公室（PMO）、项目总监、人力资源总监、HRD等负责战略与项目的中高层

【课程时间】1天（6小时）

【课程大纲】

一、组织战略落地遇到的严峻挑战

1. 组织愿景、战略与执行

Ø 什么是组织的愿景？

Ø 什是组织的战略？

案例解读：知名企业愿景和战略案例

2. 战略执行落地的挑战

Ø 不落地的战略是什么？

Ø 战略落地的重重障碍

互动提问：你认为战略不能落地的主要原因是什么？

Ø 单项目管理对战略的力不从心

3、组织级项目管理设的战略价值

Ø 什么是组织级项目管理？

Ø 什么是项目组合管理和项目集管理？

Ø 为何要建设组织级项目管理体系并对项目进行治理？

案例解读：某保险集团的组织级项目管理体系建设全景蓝图

二、项目治理与体系建设，为何组织架构先行？

1. 企业组织结构奠定项目治理根基

Ø 企业组织结构对战略的拉动作用

案例解读：华润集团IT组织结构

案例解读：平安科技组织结构

Ø 企业组织结构对项目管理体系建设的影响

案例解读：某医养科技组织结构对项目协同的影响案例

案例解读：某医养科技组织结构的演进案例

Ø 面向战略落地和项目治理的架构剖析

沙盘演练：分组讨论，找出所在公司组织架构对组织级项目管理的利弊

Ø 回归项目微观，3种经典项目组织架构

互动提问：你所在的公司属于哪种项目组织架构

2、PMO机构设置决定项目治理效率

Ø PMO能够给组织级项目管理体系带来什么

案例解读：某医养科技组织的PMO架构图案例

Ø PMO常见的形式有哪些

互动提问：你所在的公司的PMO属于哪种形式

3、业务-科技协同机制决定项目治理效果

Ø 业务-科技协同对组织级项目管理的重要性

Ø 如何构建业务-科技协同机制

案例解读：某世界500强企业的协同架构

三、建什么？组织级项目管理体系建设的核心要素

1、沙场秋点兵，项目资源要素治理

Ø 理清家底，项目人才大盘点

Ø 资源池设计，组织级项目管理的保障基石

案例解读：某世界500强企业的资源池设计图

Ø 资源流动，流水不腐，让资源池流动起来

Ø 项目经理培养与职业生涯设计

案例解读：项目经理能力模型案例

2、沉淀最佳实践，项目过程要素改进

Ø 过程改进，组织级项目管理的效能之魂

Ø 改进背景，改进的不仅仅是过程

Ø 改进误区，曾经误入的前车之鉴

Ø 改进实践，如何让过程改进拳拳到肉

案例解读：某世界500强企业的过程改进历程案例

3、管理效能提升，项目工具要素建设

Ø 为什么一定要建组织级项目管理工具集

Ø 组织级项目管理工具集定位与价值所在

案例解读：某科技企业的项目工具集建设蓝图

Ø 如何建设项目工具集？

Ø 如何应对质疑并推广项目工具集？

互动提问：所在公司都有哪些项目管理工具，用的感受如何？

四、怎么建？组织级项目管理体系建设

1、在组织内营造项目的文化氛围

Ø 组织文化对项目治理的影响

Ø 项目文化落地的4种途径

2、组织级项目管理体系落地原则和阶段

Ø 组织级项目管理体系落地3原则

Ø 组织级项目管理体系落地3阶段

案例解读：某IT集成企业的组织级项目管理体系落地案例

3、项目组合管理落地8步走

Ø 项目组合管理落地的8个步骤

五、谁来建？PMO项目管理办公室

1. PMO部门的挑战和机遇

Ø PMO部门的挑战：尴尬处境

Ø PMO部门的机遇：价值体现

互动提问：如何评价你所在公司PMO部门？

2. PMO价值体现4大突破口

Ø 项目资源效能管理

Ø 项目绩效驱动管理

案例解读：某大健康企业的项目绩效考核方案

Ø 组织级项目指标体系管理

案例解读：某保险企业的项目指标体系

Ø 打破跨部门协同的壁垒

2. PMO价值外溢2大突破口

Ø 外延之承接产品管理落地

Ø 外延之企业架构落地抓手

互动提问：你所在的公司PMO部门目前已经完成了几个突破口

六、课程总结与沙盘大演练

1、分小组头脑风暴和演练

以本企业项目管理体系改进为题，结合课程所学，发现并识别目前项目管理体系的改进点，并分组展示和头脑风暴

2、小组点评和建议

3、课程要点回顾与总结串烧