一、 课程背景

组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。

组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理以及项目团队本身管理能力和努力相关外，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。

在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。

近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室(PMO)，尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。

遗憾的是，组织级项目管理的问题仍然比比皆是，项目的成功率仍然不高。

本课程基于我们最近十余年的组织级项目管理体系运作和咨询经验，详细探讨建立和高效运作组织级项目管理的体系的关键问题，分享相关经验教训。包括组织级项目管理的方法论、项目治理结构与人才培养与评价、组织级项目管理知识库、项目生命周期中的组织治理。

本课程基于国际项目管理标准和国内外知名企业的项目管理方法论开发，这些是国内外公认的项目管理最佳实践。

二、 课程特点

第一，不宣扬大思想。因为大道理好讲，小事情难做。

第二，不宣传某种捷径、秘笈。

第三，着眼中国环境下的项目实干，注重解决实践中的常见问题。

授课形式：理论讲解 + 案例分析 + 案例实战+ 互动答疑

三、 课程收益

1. 深入分析和学习组织级项目管理的三大核心问题：方法论、人才管理、知识管理。

2. 掌握项目的四个顶层设计，帮助组织建立组织级项目管理的方法论。

3. 探讨多项目运作的组织环境下的常见问题，掌握组织项目管理人才的培养、选拔与考核的体系建设方法。

4. 总结成功经验和失败教训，搭建组织的项目管理共享知识库。

5. 建立和高效运作项目管理办公室，落实项目全生命周期内的组织级管理，提高组织的项目管理的效率和效益。

四、 课程模式

1. 中文教学、面授

2. 分组互动

3. 实战体验

4. 课堂练习、互动式答疑

五、 受众对象

注：企业创始人、CEO、高管、部门及项目负责人，组团学习效果更佳

1. 课程属于项目管理实战，适合系统学习过项目管理或有项目管理基础的个人/团队。

2. 总裁、总经理

3. 分管项目管理和人力资源管理的副总裁或副总经理

4. 运营总监、项目总监等各部门负责人

5. 项目管理部负责人，承担组织级项目管理流程优化的项目经理及核心成员

六、 时间安排

系统学习2-3天（12-18小时）

七、 课程过程中的实战演练

1. 案例实战：框架/方法的有效性

2. 案例实践：我是谁？系统思维解决问题的过程

3. 

组织级项目管理：体系、绩效与运作

第一单元：组织级项目管理基础

第01章 组织级项目管理基础

1. 无关人品，结构使然

• 花瓶之碎谁之过？

• 恶性循环和管理错位

2. 组织级项目管理的本质

• 组织的工作框架

• 组织级项目管理、项目组合管理、项目集管理和项目管理

• 组织环境下OPM各要素的相互作用

• 项目价值在于驱动改变

3. 组织级项目管理体系及实践

• 项目失败及其原因

• VUCA时代的项目

• 组织实施项目管理的必然性和时机

• 组织级项目管理（OPM）体系

• 组织级项目管理（OPM）的成熟度水平

• 组织级项目管理（OPM）的体系落地

第二单元：组织级项目管理体系与实践

第02章 组织级项目管理方法论

1. 结构化

• 系统思维解决问题的结构化方法：环境-问题本身-主体

• “空城计”对于管理学有什么价值

2. 从一个问题到一类问题

• 博士与农民工的PK

• 系统思维解决问题的过程

3. 项目的四个顶层设计

• 定目标：项目始于业务终于业务

• 定方案：本质是需求分析

• 定过程：建立组织级项目管理方法论

• 定团队：建设和维护高绩效团队

4. 组织级项目管理体系实践

• 组织级项目管理体系

• 模板、方法、制度

第03章 组织级项目人才管理

1. 项目间协同与协调

• 牛仔争夺战

• 可行比合理更重要

2. 项目与部门间的协调

• 向左走？向右走?

• 管理思维之合作 V.S. 共识

3. 组织政治与人际因素的影响

• 组织政治与人际因素的影响

• 不同类型经理人的时间分配

4. 分级/分类：项目与其管理者对应

• 三项技能：项目经理的能力素质

• 任职资格模型

• 项目经理级别定义

• 项目经理任职资格实施过程

5. 顶级项目管理者的修炼

• 六种角色

• 两个避免

• 一个理想

• 十个一工程

• 三讲

• 四明白

• 一个公式

第04章 组织级项目知识管理

1. 尴尬现状：吃二遍苦、受二茬罪

• 和离任的牛人交接工作

• 经验教训的悲剧

• 经验教训5宗罪

2. 知识管理

• 知识管理与知识分类

• 组织知识库

• 信息管理

• 矛盾矩阵

3. 不重复犯错将有多强大！

• 樊麾、李世石、柯洁大战Alpha Go

• 复盘：从经历中学习的方法论

4. 复盘：变经历为实力

• 复盘：从经历中学习

• 无能之错与无知之错

• “时间-对象”学习矩阵

• 成人学习的“7-2-1”法则

• 破局：内部专利法

第05章 组织级项目管理下的组织治理

1. 组织治理

• 组织系统：治理 V.S. 管理

• 治理的层次

• 四个治理域

• 四种治理职能

2. OPM的治理

• 系统的意志

• OPM的治理要素

• OPM的治理活动与管理活动比较

• OPM的治理与管理的关系

• OPM的治理层次结构

• 从职能授权到项目授权的三种治理结构

3. PMO：组织级项目管理的落脚点

• 项目管理实施组织层级

• 三种类型的PMO

• PMO的三个主要职能

4. 考核与激励：科学分钱/有效提拔

• 激励是件烦心事

• 这奖金怎么发？

• 提拔谁？

• 制度 VS 结果

第三单元：生命周期中的组织级项目管理

第06章 选择与启动阶段的组织级管理

1. OPM视角下的项目成功标准

• OPM视角下的项目生命周期

• OPM视角下的项目成功标准

• 项目的成功标准的层次与责任范围

2. 项目选择阶段的组织级管理

• 项目选择过程

• 战略一致性与优先级评估

• 项目选择模型

3. 项目启动阶段的组织级管理

• 项目启动阶段的组织级管理职责

• 项目启动要弄点响动出来

• 章程发布与启动会

第07章 计划与实施阶段的组织级管理

1. 计划阶段的组织级管理

• 项目计划阶段的组织级管理职责

• 计划发布与开工会议

• 项目管理计划评审

2. 项目实施阶段的组织级管理

• 监督控制方法论

• 项目的绩效考核方法

• 项目的绩效报告

第08章 收尾阶段的组织级管理

1. 收尾阶段的组织级管理

• 项目收尾阶段的组织级管理职责

• 项目完工绩效审查

• 项目经理绩效评价

• 项目团队成员绩效评价

2. 危机项目管理和整改

• 危机项目的症状和确认

• 危机项目的整改过程

课程总结