项目全过程管理最佳实践

课程提纲

1. 课程背景

组织中的项目越来越多，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织仅依靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……

本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。

本课程基于国际项目管理协会的知识体系提出了可以落地实践的全过程项目管理模型（IPM），与学员一起结合项目实际共同演练项目论证、启动、规划、实施、交付、收尾的各个阶段管控的要点。

本课程基于国际项目管理标准和国内外知名企业的项目管理方法论开发，这些是国内外公认的项目管理最佳实践。

为了增强学习效果，本课程建议全程结合企业的实际项目演练整个项目的管理过程，通过学员的实战演练和讨论掌握项目管理工具和技巧，以达成学以致用的效果。

2. 课程目标

w 系统掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。

w 掌握项目战略和目标管理的过程和方法。

w 掌握项目从启动、规划、实施到交付收尾的流程和方法

w 建立项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

3. 课程对象

w 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。

w 公司高管、中高级管理人员、管理组织中复杂工作、重要工作的人员。

w 组织中与项目相关的职能部门经理。

w 从事项目管理相关工作人士。

w 对项目管理感兴趣的人士。

4. 授课形式

5. 课时安排

注1：每天按6小时计算

注2：如果增加“可选”内容，则整个课时延长为4天（24小时）。

6. 课程内容

u 课程目标与收益

u 组建团队，学员分组

u 建议上课全过程采用客户企业自己真实的项目案例进行演练。

u 根据客户需要，可以另择时间进行专项的项目研讨会解决更多实际问题。

第一单元 项目管理基础

本单元的目的是建立项目管理的基础认识，掌握项目管理的思维模式，总体把握项目管理的框架逻辑。

1.1 项目和项目管理

1. 项目是独特、一次性的事业

u 现实工作的分类

u 不要重复发明轮子

u 项目的定义

u 项目的特点

u 练习：判断是否为项目？

u 小组讨论：我的项目有什么特点？

2. 项目管理，平衡的艺术

u 走出“一管就死、一放就乱”的困境

u 项目管理的定义

u 案例：盲人摸象

u 平衡的艺术：项目管理的制约因素

u 计划对于项目管理的意义

3. 项目如何失败，如何成功

u 项目失败的原因

u 项目成功的标准

1.2 项目管理过程

1. 结构化方法，让成功可以复制

u 小测验：大脑的挑战，你最多能同时应对多少工作？

u 结构化方法及其优势

u 思考题：完美的“空城计”对于管理学的价值

2. 项目管理过程，十个问题与五个步骤

u 项目的两类过程

u 项目管理要解决的十个问题：项目的十大知识领域

u 项目管理实施的五个步骤：项目的五大过程组

3. 项目生命周期，化繁为简

u 如何面对复杂的工作？

u 项目生命周期的定义

u 项目生命周期的特性：三条生命线

u 典型的项目生命周期模型：瀑布式、迭代、适应型

u 实战演练：分析和建立企业的项目生命周期模型

1.3 组织对项目的影响

1. 组织是一个系统、它具有强大的意志

u 组织是一个系统

u 案例：项目的收益在哪里？

2. 结构决定行为，组织对项目的影响

u 基于项目的组织治理结构

u 组织结构发展的四个阶段

u 组织结构的典型类型

3. 项目经理，一个极具挑战的职位

4. 事业环境因素、组织过程资产

u 环境立场分析：变革与保守的较量

u 讨论：残酷的现实，我们缺乏项目管理经验，可是为什么？

第二单元 组织项目管理体系建设（可选）

本单元的目的是为建立企业级项管理体系提供框架和方法的指南。说明国际项目管理协会的项目管理知识体系在落地企业实践过程中需要解决的关键问题。

1. 项目始于业务终于业务

2. 项目管理体系建设是一个迭代的过程

u 集成项目管理（IPM）组织级项目管理体系框架

u 集成项目管理（IPM）项目/项目集生命周期框架

u 集成项目管理（IPM）项目管理主程序

u 案例：组织项目管理流程梳理方法

3. 搞建设，先从改良土壤开始

4. 建设项目管理体系的路线图

第三单元 项目可行性分析

在本单元，学员需要根据讲师的引导，识别问题和机会，确定项目战略，并论证项目实施的可行性。学员要结合企业的实际情况，认真识别和分析存在的问题，为后续单元项目的启动、规划和实施建立良好的基础。

1、项目生命周期与项目可行性分析？

w 可行性分析的作用

w 可行性分析要回答的三个问题：三个能不能

w 项目可行性分析的六个步骤

2、确定项目机会和战略

w 用户画像

w 用户痛点：识别问题和机会

w 确定项目愿景：愿景箭头，电梯陈述

w 用SMART原则制定项目目标

w 制定项目战略：SWOT分析与力场分析

w 实战演练：项目愿景与目标

3、市场可行性分析

w 什么是需求——从业务需求到解决方案需求

w 收集需求的方法

w 用“讲故事”收集需求

w 用MoScoW/Kano分析等方法排列需求的优先级

w 实战演练：“故事地图”梳理客户需求

4、解决方案可行性分析

w 用FFAB描述产品需求

w QFD方法确定解决方案的功能

w 九屏幕法创新解决方案

w 利用矛盾分离法则优化系统方案

w MVP思维迭代解决方案

w 评估解决方案优劣的要点

w 实战演练：QFD方法确定解决方案功能

5、财务可行性分析（可选）

w 静态指标：PBT、ROI

w 动态指标：NPV、IRR

6、项目早期整体风险分析（可选）

w 风险要素

w 识别风险：风险检查单与风险提示清单

w 风险对需求优先级的影响：风险-价值矩阵

w 风险分析方法：定性（PE法）与定量（决策树法）

w 整体风险应对的四种基本策略

w 实战演练：识别项目风险，并排列优先级

7、项目选择与可行性报告编制（可选）

w 项目选择过程及方法

w 多标准综合决策方法：加法与乘法

w 可行性分析报告需要考虑的要素

w 可行性分析报告检查单

第四单元 项目启动

本单元的目的是根据识别的问题和机会，启动一个企业业务相关的真实或虚拟项目，并以此作为整个项目管理各个环节实战演练的案例项目。

1. 启动过程的作用与目的

u 案例：项目的成功来自于早期准备

u 启动过程的目的

u 小组讨论：“资源有限”怎么排项目进度？

u 项目启动阶段关键步骤

2. 制定项目章程——授权+启动

u 项目的生死、好坏都在章程中规定

u 案例：项目章程模板

3. 识别相关方——人、鬼、神、佛一个不能少

u 项目上的相关方

u 容易被忽略的项目相关方

u 给相关方排序：权力——利益方格

u 相关方登记册

u 实战演练：识别和分析项目相关方

4. 组建核心团队——关键是干部

u TEAM：Together、Everyone、Achieve、More

u 项目组织图与初步的责任分配矩阵

u 项目启动会

第五单元 项目规划

本单元的目的是根据上一单元启动的项目，演练项目规划的各个环节。

导入：

u 案例：小明的工作什么时候能完成？

u 帕金森定律

u 项目计划的作用

u 计划的常见问题：五个要命的基本假设

u 什么是滚动式规划

1. 项目规划阶段的关键步骤概览

2. 收集需求——需要的、想要的和能要的

u 案例：客户真正想要的是什么？

u 案例：理查德的项目开发指导

u 小组讨论：定义需求的挑战是什么？

u 对需求的理解：三个要

u 需求管理与项目成功的关系

u 收集需求的五个方法

u SMART原则，好需求的标准

u 案例：公司中各种角色眼中的对方

u 用户故事一种敏捷、灵活、实用的描述需求的方法

u 需求排序方法

u 两种需求文件：待办事项与需求文件

u 实战演练：收集需求与需求排序

3. 设计解决方案——本质是需求分析

u 案例：人类飞行需要什么？

u 建立项目总体方案

u 总体方案设计方法：模块化设计、PBS、FFBD、FxBS

4. 定义范围——明确可交付成果

u 项目范围说明书

u 备选方案分析

5. 创建WBS——魔鬼藏在细节中

u 分解的意义：把复杂非线性问题变成简单线性问题

u WBS核心概念

u WBS的常见分解方式

u WBS中的工作类型

u 案例：自行车项目的WBS

u 分解必须遵守的100%原则

u 分解步骤与分解心法

u 案例：基于产品的项目WBS

u 案例：政府DBB项目的WBS

u 案例：某房地产项目的WBS

u 实战演练：建立项目四级计划的WBS

6. 定义项目里程碑——确定项目关键节点

u 什么是里程碑

u 实战演练：确定项目关键节点——里程碑

7. 估算工期——不只拍脑袋一种方法

u 案例：一个精确的项目完成时间

u 估算项目资源

u 人员的：角色、职责、职权和能力

u 项目资源需求

u 估算方法：类比、参数、三点、自下而上

8. 制定进度计划——绘制项目作战图

u 传统：排列活动顺序与关键路径

u 敏捷：项目产品路线图、发布计划、迭代计划

u 实战演练：画出项目网络图，并确定关键路径/产品路线图

u 案例：项目进度计划的形式——甘特图

9. 估算成本——工时代表成本

u 什么是工时

u 工时和宽带德尔菲方法

u 实战演练：打扑克估算工时

u 项目（团队）绩效/速度

10. 制定预算——确定资源和资金

u 案例：企业竞争的三种基本战略

u 应急储备与管理储备

u 制定预算的方法：成本汇总法

u 案例：项目预算表

11. 制定质量计划——做计划定标准

u 客户弃你而去的原因

u 企业的五种质量管理水平

u 现代质量管理的原则

u 质量概念：质量、等级、精确、准确

u 质量管理的三个Q

u 质量管理计划

u 质量测量指标

12. 识别与分析风险——不信邪就会中邪

u 墨菲定律

u 危？机？

u 风险的定义及其基本要素

u 量化分析风险大小

u 消极风险（威胁）的四种应对策略

u 风险记录不能太随便

u 案例：风险登记册模板

u 实战演练：识别风险、分析和应对风险

第六单元 项目实施

本单元的目的是根据项目计划，解决项目实施过程中的关键问题，并讨论解决方案，分享项目实施的经验。

导入：

u 项目的执行控制循环

u 项目执行与可交付成果的产生过程

1. 项目实施阶段的关键步骤概览

2. 获取资源——人和物

u 组建团队有哪些方法？

u 资源日历

3. 建设和管理团队——建立和维护高绩效团队

u 好团队不是自然生成的

u 马斯洛需求层次理论

u 信任——责任模型

u 集中办公

u 小组讨论：冲突产生的原因

u 解决冲突的五种策略

u 项目经理的权力来源

4. 分配任务——项目工作不会被自发执行

u 细化的责任分配矩阵

u 工作授权系统

u 项目管理信息系统

5. 收集数据——用数据而不是用感觉管理项目

u 项目上的“数据和信息”

u 常见的项目数据

u 案例：工时记录单

u 案例：工时报表

6. 控制质量，质量是要命的事

u 质量管理的常用工具和手法：因果图、80/20原则、过程改进、控制图

u 解决问题的万能公式

u 案例：控制质量要量化

u 实战演练：识别、分析和解决问题的工具

7. 监控项目绩效——数据化、可视化

u 里程碑节点比验收节点更重要

u 日常监控方法——站立会议

u 任务可视化方法：看板、任务墙

u 两种进度压缩方法

u 项目监控的本质

u 挣值管理：预算、实际花费与实现价值

u 项目绩效：进度绩效、成本绩效

u 小组讨论：加快项目进度的方法

8. 控制风险——不做救火队员

u 风险应对中的问题

u 风险管理成功的要素

u 人们对风险的态度决定了风险的定性

u 风险和问题不是一回事

u 案例：控制风险的主要活动

9. 管理变更——让变更可控

u 小组讨论：导致变更的原因

u 项目上的四种变更

u 变更导致的结果

u 范围蔓延

u 案例：应该怎样处理才算专业

u 项目变更管理的“九阴真经”

10. 管理沟通——沟通什么、如何沟通

u 小组讨论：项目上要沟通什么？

u 案例演练：是谁偷走了我们的效率？

u 案例：驴是怎么死的

u 梅拉宾法则

u 沟通是怎么发生的：沟通模型

u 沟通方法

u 案例：绩效报告报告什么

u 案例：绩效报告编写的四求、一绩、三包

u 案例：框架效应与说服别人采取行动

u 案例：如何把问题讲清楚

u 问题日志

u 沟通需要被监督

第七单元 项目交付与收尾

本单元的目的是解决项目交付和收尾过程中的关键问题，并讨论解决方案，分享项目实施的经验。

1. 项目交付与收尾流程概览

2. 验收成果——就是确认工作范围

u 谁来验收？何时验收？如何验收？

u 小组讨论：验收未通过的原因

u 确认范围与控制质量

3. 收尾项目——不能做成烂尾楼

u 收尾不是那么简单

u 案例：不用总结了？

u 项目不能做成烂尾楼

u 知识的分类

u DIKW模型：知识、智慧的产生方式

u 项目收尾的主要工作

u 项目回顾会上该怎么问问题？

u 案例：经验教训登记册

课程回顾

7. 课堂准备

注：根据听课人数，课堂最好按照岛式（鱼刺式）布置，建议每个小组7人（不得少于6人），课程中的实战演练需要分组进行。