《开发设计便于生产的项目管理训练》

本课程是在广州普源科技公司，SIMUDA（日本，13000）电子厂等公司，通过实际产品设计，开发，生产效率改善，领导支持等，主导产品开发和精益管理管理改善，项目管理的基础上，总结、开发出来的讲义，也是许多领导，管理人员和执行人员共同参与，努力的结晶，以具体真实的案例形式为主，实用性强，针对推行产品开发和项目管理推行中的问题，进行训练，案例都是通过实际执行检验，取得良好效果，不同的公司要结合自己的实r 际，进行思考，开展。

设计便于生产，把生产方便的条件和内容输入到产品设计开发的要求中，明确生产的要求，在设计开开的过程中尽量向便于生产，这样产品规范化，标准化，减少产品不良，提高生产品质和效率。

【课程对象】：中高管，产品开发经理，工程师，技术人员，项目经理，主管，品质等

【课程时间】：实战1~2天

【培训目的】：透过培训，使学员了解掌握

1． 明确方便生产的设计目标

2． 清晰、明确生产产品和开发设计的需求

3． 对设计生产流程，工艺进行试做，考查生产的方便性

4． 能够把握产品设计项目立项与启动过程

5． 把生产特性输入设计中，制定产品设计开发项目整体管理计划

6． 从原材料，部件结构，生产，组装工艺上进行产品设计

7． 项目管理，跨部门运作

8． 设计便于生产是一个系统工程项目管理推行技巧

【课程大纲】：

头脑风暴：您碰到哪些关于因为设计产生的生产问题？设计怎样才能方便生产，把生产的需求输入到设计的项目需求中， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。

1． 讨论：生产的方便性特点是什么？

2．  如何把生产的需求输入到产品设计开发中？

3． 如何做好设计的流程优化和项目沟通 ？

4． 产品设计前期决策决定项目的85%

第一章、明确产品设计的需求

（一）、方便生产的特点是什么

     案例导入：苹果公司的傻瓜式生产的验厂，要求作业员能够很简单的生产，并且保证质量和产量。

        为什么设计方便生产？

（二）、方便生产需求与产品设计开发的关系

1. 产品的生产需求是设计开发的需求

2. 生产是设计的客户关系

（三）、产品设计项目生命期的主要阶段

1．讨论：产品设计项目生命期的是什么，如何在工作上应用？

（四）、项目管理的五个过程组

1. 启动，

2. 规划，

3. 执行，

4. 控制，

5. 收尾

案例：

我在日本公司主导，一个产品设计，开发，生产跨功能部门项目，设计方便生产的案例

第二章、产品设计生产是一个系统工程

一、产品设计，生产是一个技术结合管理的项目

（一）设计方便生产，是一种思维方式，管理方式

1. 导入方便生产的设计思维和理念

2. 做持续不断的改善，首先要在设计部门推行，改变设计思维 ，理念

美国一个公司营销部主导产品设计案例

3. 建立设计方便生产团队管理，各种改善小组是持续改善的前提

案例：普源公司的效率改善的启示

（二）推行设计开发，领导先行

1. 为什么要领导的大力推进

2. 高层，中层，基层重塑共同价值观

案例：如何减少阻力？

（三）技术项目支持

案例：台湾精星公司技术体系

（四）人力资源激励制度配套

案例：普源公司的绩效改善的启示

（五）配套的项目式组织架构

（六）配套的制度

讨论：你们公司推行设计方便生产，是如何做的，效果如何，那方面要改进？

第三章、产品设计过程，如何推行设计方便生产理念

一、产品设计的一般进程

　　产品设计的一般进程可分为产品规划、方案设计、详细设计和改进设计四个阶段。下面介绍其各阶段的设计任务。

　　1.产品规划阶段

　　在产品规划阶段的中心任务包括确定设计目的(需求分析、市场预测)和设计思想、可行性分析，确定设计参数及制约条件，最后给出详细的设计任务书(或要求表)，作为设计、评价和决策的依据。

　　　需求：发现现有产品中存在的问题(普遍性问题和难点性问题)，包括产品功能、性能质量、数量等的具体要求;竞争对手在技术、经济方面的优缺点;现有产品的销售情况等，生产问题等。

　　对产品开发中的重大问题，经过技术、经济、社会各方面条件的详细分析和对开发可能性的综合研究，提出产品开发的可行性报告，报告一般包括以下内容。

² 产品开发的必要性，市场需求预测。

² 有关产品的国内外水平和发展趋势。

² 预期达到的最低目标和最高目标，包括设计水平、技术、经济、社会效益等。

² 提出设计、工艺等方面需要解决的关键问题。

² 在现有条件下开发的可能性论述及准备采取的措施。

² 预算投资费用及项目的进度、期限。

　　2.方案设计阶段

市场需求的满足或适应，是以产品的功能来体现的。产品功能与产品设计是因果关系，但又不完全相同。

　　方案设计阶段要完成产品功能分析、功能原理求解和评价决策得到最佳功能原理方案，设计方便生产理念和论证。

　　3.详细设计阶段

　　使表述功能原理的机械运动简图实现功能原理方案，要具体化，成为机器及其零部件的合理结构，这是详细设计阶段的任务。因此，要完成产品总体设计、部件和零件设计、全部生产图纸，并编制设计说明书等有关技术文件。在此阶段中，零部件的结构形状、装配关系、材料选择、尺寸大小、加工要求、表面处理、总体布置等设计合理与否，对产品的技术性能和经济指标都有着直接的影响。为此，设计人员应注意以下几点。

² 零部件设计必须满足其设计功能要求和方便生产。

² 要考虑功能的合理分配和零件结构形状的合理设计。

² 从便于制造加工和降低成本考虑，力求零件结构形状简单，加工面少，材料利用率高。

² 常用零件尽可能标准化、通用化、组合化，和方便生产。

² 总体设计还应满足总功能、人机工程、造型美学、包装和运输等方面的要求。

² 详细设计的步骤一般由总装草图分拆成部件、零件草图，经审核无误后，再由零件工作图、部件图绘制出总装图。

² 最后还要编制技术文件，如设计说明书，标准件、外购件明细表，备件、专用工具明细表等。

　　4.改方便进设计阶段

　　 试制产品根据试验、使用、鉴定中所暴露的问题，进一步从设计上完善相应的技术和效能，以确保产品质量。这是改进设计阶段的主要任务，是整个设计过程中不可分割的一部分，决不允许可有可无。通过这一阶段的工作，产品的效能、可靠性和经济性提高之后，产品就更具有生命力。

　　总之，按上述一般进程有步骤地设计，对提高设计质量有较好的效果。

二、产品设计的基本要求

　　一个产品，只有在技术性能、经济指标、整体造型、和方便生产，操作使用和可维修性等方面能够做到统筹兼顾、协调一致，这样的设计才是合理的，才会受到用户的欢迎。

　　1.拟定设计要求的原则与方法

² 设计要求拟定的一般原则是：详细而明确，合理而先进和方便生产，。

　　设计要求定量化方法，视具体产品的情况而定。有些产品可依据国际标准、国家标准或专业标准来确定;有些可通过直接计算而得;有些可通过统计法、类比法、估算法、试验法等来确定。

　　2.设计要求

　　设计要求可分为主要要求和次要要求。主要要求是指直接关系到产品的功能、性能、技术经济指标的那些要求，次要要求是指间接关系到产品质量的那些要求。

　　(1)主要要求

² 功能要求：即产品的功用。可以从人机功能分配、价值工程原理和技术可行性等三方面来分析。

² 适应性要求：即对作业对象特征、工作状况、环境条件等工况发生变化的适应程度。

² 性能要求：即指产品所具有的工作特征。

² 生产能力要求：是指产品在单位时间内所能完成工作量的多少。

² 可靠性要求：是指产品在规定使用条件下，在预期使用寿命内能完成规定功能的概率。

² 使用寿命：是指正常使用条件下，因磨损等原因引起产品技术性能、经济指标下降在允许范围内而无须大修的延续工作的期限。

² 效率要求：是指输入量的有效利用程度。

² 使用经济性要求：是指单位时间内生产的价值与同时间内使用费用的差值。

² 成本要求。

² 人机工程学要求，和方便生产性

² 安全防护、自动报警要求。

² 与环境适应的要求。

² 运输、包装的要求。

　　4产品设计的基本原则

　　对于设计过程中普遍适用的基本原则，现简述如下。

² 需求原则：

² 信息原则：

² 创新原则：

² 系统原则

² 优化原则

² 方便生产原则

² 简化原则：

结合 公司案例练习

第四章、设计方便生产的项目团队管理

一、组成跨部门团队组织架构，管理和技术同行，管理是关键

领导推行，是关键

技术是基础

  案例： SUMIDA的项目组织架构

二、精心选择关键的项目干系人

1．专业技术人员

2．管理人员支持和协助

   管理人员的角色和权力

讨论：你们公司推行设计方便生产，管理工作人员和技术专业人员是如何选择的，效果如何，为什么？

三、项目相关人员的培训

四、项目绩效评估

    生产率，效益，成本，质量等相关KPI的评估

五、项目绩效薪酬结合

      相关人员的工资奖励

案例： 普源，SUMIDA的薪酬案例

讨论：你们公司推行精益管理，绩效薪酬是什么？为什么？

六、合理化改善的企业文化

第五章、如何推行设计便于生产

一、管理和技术同行，管理是关键

（一）、领导先行

（二）、设计方便生产，管理与技术同行

（三）、技术先行的误区

（四）、项目化管理组织

案例： SUMIDA的推行动员大会

二、公司从上到下目标明确，推行的动力

（一）、为什么要推行设计方便生产

（二）、扩大宣誓会议

三、专项组织架构，常规化

（一）部门组织设置 

（二）项目协助部门专职人员

（三）总经理办公室项目领导

讨论，你们公司如何设置设计方便生产组织架构

四、改善项目化小组

（一）、动员小组成立 

（二）、成果展示推广会议

（三）、合理化建议

五、设计方便生产配套制度

（一）、管理制度 

（二）、绩效制度

（三）、相关制度和流程，表格

六、全公司，设计方便生产推进 

（一）、公司设计方便生产

案例分析：   万力公司5S为什么推行不下去？

第六章、设计方便生产推行方法

一、产品开发流程分析，确定设计要点

（一）产品开发的流程是什么

（二）如何在流程中推行设计方便生产的工序和改进

     根据2/8原则，选定样板产品，绘制产品开发流程图

案例： SUMIDA产品广场开发流程分析

二、怎样进行数据收集分析和目标设置，业务流程改进分析

(一) 调查：收集信息

(二) 分析：事件原因及客户心理分析

(三) 策划：解决策略、流程及方案

(四) 沟通：与对方沟通，达成共赢意识

(五) 实施：全面实施解决方案

(六) 总结：分析、检讨提升

案例： 普源，SUMIDA改善

三、程序分析与改善---- 如何分析与消除流程浪费

流程程序图法

流程图、流程线图

案例：产品程序图

  案例：业务流程分析演练

四、 改善委员会巡逻法和提案法

案例：日本般井株式会社案例

五 、 业务流程优化 

　　　　　案例：会计报账业务流程优化

示范指导、模拟练习

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

课程结束：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习总结与行动计划

四、老师：颁奖

五、同学：总结发言

六、合影：集体合影