《研发项目管理沙盘演练》课程大纲

科技型企业在新产品、新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

Ø 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

Ø 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

Ø 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

Ø 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；

Ø 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；

Ø 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；

Ø 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

Ø 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

研发项目管理课程是目前项目管理培训教学最前沿的实战沙盘演练课程，该课程的知识体系基于美国项目管理协会的PMBOK知识体系（美国国家项目管理标准-项目管理知识体系指南），该课程以实际案例演练驱动培训的开展，让学员在演练的过程中思考和体验项目管理中的关键控制点和应用技巧，培训师将从演练活动中引出正确的知识点，并进行深入浅出的讲解和对演练进行点评。

以学员为中心能力导向的行动学习法，通过现场讲授，案例分享，实战演练，习题解答等，整个课程的运作将分组按照一个模拟实际项目的场景展开，统一项目管理思想意识，行成企业内部项目管理统一交流语言，掌握正确的项目管理方法，大幅度提高项目管理实际能力，掌握项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、团队建设及沟通管理的各种工具、方法、技术和技巧，提高个人和整个团队的项目运作效率，为项目成功奠定了坚实的基础。在沙盘模拟项目的推进过程中使学员在最短的时间内学习到项目管理知识体系的主干结构，同时提高项目管理的实战技能。让学员努力多多，收获多多。

【课程对象】 ：CEO、总经理、研发总监、研发经理、技术经理、研发管理部、项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

【课程时间】 ：实战版1~2天

【课程目标】 ：

1． 掌握项目与项目管理

2． 研发项目管理的干系人和项目目标分析

3． 如何进行项目决策和可行性分析

4． 帮助学员掌握客户需求分析的方法与工具；

5． 掌握建立和应用正确的项目管理流程；

6． 帮助学员理解项目团队建设及有效沟通的方法；

7． 学会使用网络图对项目时间表进度进行规划；

8． 掌握识别项目风险管理工具及风险应对方法；

9． 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

10． 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

11． 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

12． 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

13． 项目管理之道，领导、管理和技术同行，详细目标分解，专项组织架构，关注重点，项目化小组团队，配套管理制度，创新管理

14． 通过课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

                            项目团队导入

l 成立项目小组，每组5～6人

l 根据自己小组,选择实际研发中的项目为案例，讨论工作中的项目

l 考核采用计分的方式,总分为每组的课堂的成绩和作业成绩

l 30%的时间作为互动时间,增加课程学习实操性，行动学习法

课程逻辑：

1.识别研发项目需求、决策和提出解决方案

     项目需求，机会识别，可行性调查，项目论证，项目范围确定，提供解决方案 高层领导参与和重视

2.制定研发项目管理计划，有效执行

明确目标，双向沟通、互动，提案制度，合理组织架构，提高人员运作效率，全员参与，激励，优化，风险预防，培养人才

 3.怎样提升研发项目管理技能？

     练习，实践，多练习

一、项目管理知识体系简介

1、项目管理基本知识

Ø 通过实际案例导出项目的定义；

Ø 优秀的项目经理应具备的能力；

Ø 项目五大过程组及生命周期的概念。

2、项目干系人管理

Ø 项目干系人的分析；

Ø 干系人管理策略介绍，包括权力利益方格，立场分析等工具介绍

Ø 干系人分析工具；（普尔曼矩阵应用）

Ø 项目干系人及其期望/要求识别

Ø 项目干系人沟通计划应用。

☆ 演练：   干系人分析要点指导，并点评干系人分析演练

3、项目组织结构分析？

Ø 职能型

Ø 项目型

Ø 矩阵型

Ø 项目和职能经理权限

讨论：项目和职能经理权限，对项目选择影响？

    各种组织结构对项目执行力的影响是什么？

4、确定项目目标

项目目标定义

项目目标SMART原则：

结合公司实际，进行研发项目目标练习，掌握项目目标

² 描述项目背景

² 项目目标主要内容：时间，费用，质量

² 阶段性目标：

² 项目的生命主要里程碑事件

         演练：制定研发项目目标练习

5、项目成功的“金三角”和制约项目成功的因素

² 时间（进度）

² 成本

² 质量（绩效）

² 确保项目成功措施的“金三角”，领导，管理，应用

6、项目管理的十大知识领域

       整体管理， 范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，

 采购管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，项目干系人管理   

二、研发项目管理的基本知识及案例分析

Ø 项目管理的起源

Ø 项目和项目管理的定义

Ø 术语解释：平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理

Ø 项目管理的9大知识领域

Ø 项目管理的5大过程组

Ø 项目管理在电子行业实施的现状研究

Ø 研发项目管理过程应注意的3大分离：

² 技术开发与产品开发相分离

² 产品线与资源线相分离

² 商业决策和技术评审相分离

Ø 研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？

Ø 案例分析：《我的项目为什么会失败》

三、项目管理中的组织与团队

Ø 产品开发组织存在的典型问题

Ø 典型的项目组织模式：职能型、项目型、矩阵式

Ø 成功的产品开发团队具备的典型特征

Ø 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

Ø 项目经理和部门经理的关系如何协调？

Ø 项目经理的任职要求

Ø 如何培养项目经理？-资源池

Ø 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

Ø 矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件

Ø 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

Ø 实例讲解：某公司跨部门的产品开发团队的组织运作

Ø 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

四、范围管理

1、项目范围管理定义

(1) 产品范围

(2) 工作范围

(3) 项目范围计划

(4) 项目范围说明

案例：1 X电子产品研项目工作分解

2、怎样制定项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)

(1) 可交付成果的分类

(2) 工作分解的一般步骤

(3) 工作分解的原则和注意事项

(4) 项目工作分解结构表

(5) 工作责任分配矩阵

工作分解案例：

湛江无线基站维护项目工作分解

   电子产品项目管理工作分解

实战演练

     （1）绘制WBS练习并讲评；

  项目范围练习：项目范围练习

五、项目管理在产品开发过程中的应用之：结构化的产品开发流程

Ø 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

Ø 开发流程需要结构化的征兆

Ø 开发流程优化的“七步成诗”

Ø 产品开发流程如何结构化：分层分级

² 结构化流程的层次划分

² 业界的产品开发流程架构示例

² 业界的产品开发详细流程示例

² 业界的产品开发子流程示例

² 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

Ø 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

² 结构化的时机

² 结构化的程度

² 结构化容易陷入两个极端

² 结构化如何与企业实际情况相融合

Ø 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

Ø 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

Ø 工具演练：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发阶段或子流程

六、项目管理在产品开发过程中的应用之：研发质量管理

Ø 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

Ø 产品开发中业务决策的意义

Ø 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

Ø 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

Ø 业务决策团队的角色构成与职责定义

Ø 产品开发中决策评审点的设置

Ø 各业务决策点的评审要素

Ø 产品开发中业务决策支撑

Ø 业务计划实例讲解

Ø 项目任务书实例讲解

Ø 项目管理办公室（PMO）

Ø 如何建立高效的业务决策机制

Ø 实例讲解：某公司产品业务决策的实际操作

Ø 产品开发过程中的技术评审有哪些？

Ø 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

Ø 实例讲解：某公司技术评审的实际操作

七、项目管理在产品开发过程中的应用之：立项管理

Ø 研讨：目前立项时遇到的问题、我们公司的立项模板是否需要改进？

Ø 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

Ø 需求收集表中应注意事项

Ø 项目管理工具之：KANO模型、雷达图

Ø 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

Ø 项目立项时应关注“四项基本原则”

² 市场可行性

² 技术可行性

² 商业模式-如何赚到钱？

² 风险管理：定性描述

八、项目管理在产品开发过程中的应用之：时间管理

Ø 研发项目的计划模板如何制定？

Ø 咨询项目演示：计划模板同流程的关系

Ø 项目计划控制中常见问题和解决办法

Ø 项目的分层实施与分层监控

Ø 监控计划

² 监控点设置原则

² 监控计划总揽图

² 监控计划一览表

Ø 项目控制手段：项目报告

² 项目报告种类

² 项目报告机制

Ø 项目控制手段：项目例会

² 项目例会种类

² 例会议程和内容

Ø 项目控制手段：计划变更控制

² 变更控制流程

² 计划滚动刷新

Ø 项目控制手段：状态转移

Ø 项目控制手段：业务决策评审

Ø 项目控制手段：状态转移

Ø 项目控制手段：业务决策评审

Ø 产品规划要合理、且有节奏感

Ø 项目多时，高层领导从事该做的事情

Ø 质量管理：业务评审、技术评审

Ø 计划监控：演示PERT图等，找关键路径

Ø 计划模板

Ø 情景化的知识管理

Ø 项目资源使用曲线

Ø 人员梯队化

Ø 时间的阶段分布

Ø 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

练习 ：

九、项目管理在产品开发过程中的应用之：成本管理

Ø 产品生命周期成本的构成要素

Ø 生命周期成本的冰山模型

Ø 面向目标成本设计的原则（DTC）

Ø 质量成本

² 失败成本

² 鉴定成本

² 预防成本

Ø 设计成本的管理方法：目标成本法

Ø 降低设计成本的方法总结

² 设计优化

² 物料选型

² DFx

Ø   研发产品成本分解

十、如何成功实施产品开发管理体系的优化

Ø 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

Ø 案例分析：某公司研发项目管理变革失败的案例研讨

Ø 变革失败的八大原因分析

Ø 成功实施变革的关键要素

Ø 企业如何实施变革管理

Ø 如何处理变g革管理中人的问题

Ø 成功实施管理变革的案例分享

十一、项目风险管理

1、项目风险的定义

风险的特征

成功风险管理原则

风险管理工具表

       定量风险分析：概率/影响矩阵（PI矩阵）；

   如何看待风险的四种应对策略；

  讨论：移动机房风险项目管理表

2、制定风险管理计划，制作风险登记册

实战演练：识别、项目风险并分析本组项目风险应对策略和行动

         讲解如何识别风险、应对风险，并点评风险演练结果

十二、项目管理之道

1、领导，管理和技术同行，领导是关键

(1) 、领导先行

(2) 、项目管理，管理与技术同行

(3) 、技术先行的误区

(4) 、项目化管理组织

(5) 、前期决策是关键

2、公司从上到下目标明确，项目管理推动动力

（1）、为什么要推行项目管理

（2）、扩大宣誓会议

3、专项组织架构，常规化

（1）部门组织设置 

（2）项目协助部门专职人员

（3）总经理办公室项目领导

团队类型

(1) 事务团队——有关项目的骨干团队，工作

(2) 产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。

(3) 流程团队——有关流程成本单位的定义

(4) SE团队——在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。

(5) 项目团队

4、大题细做

考虑项目周全

5、关注重点

    关注项目的关键路径，关键点，关键

6、战略第一

   战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大。

7、以人为本

    关心员工，关心相关利益人

8、项目管理配套制度

（1）、管理制度 

（2）、绩效制度

（3）、相关制度和流程，表格

9、全公司，项目管理推进 

（1）、公司项目化管理

（2）、各部门推进项目化管理

10、创新管理

项目管理手写的方案综合 评比，项目管理做顾PPT综合大比武。

综合评价，学习的收获，感想，如何应用实际中，以及行动计划。

项目管理沙盘训练总结