《如何构建战略能力——通过战略组织和流程体系打造参谋部》

【课程背景】

商业竞争越来越激烈，未来变的越来越不确定、复杂和模糊，我们进入了“乌卡时代”，越来越多的企业越来越意识到公司战略的重要性，但是否要成立一个战略部，如何成立战略部，成立的战略部如何有效发挥价值和作用，往往困扰了很多企业：

1、 没有战略部，如何进行有效的战略规划和管理？

2、 有了战略部，如何让战略部发挥价值和作用，助推企业增长和经营业绩目标实现？

3、 如何有效的搜集行业、客户、对手的情报和信息，打造内部“信息库”？

4、 如何让战略与业务有效的衔接和支撑，改变“战略”“业务”两张皮？；

5、 如何提高管理层的战略思维能力？让每个管理人员都成为“经营者”？

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如何通过战略组织和流程的构建提高公司的战略洞察和战略规划水平？如何提高经营团队的战略思维能力，林老师将从多年的战略咨询实战经验中为企业讲解标杆企业战略的组织、流程和能力的建设的方法，从而找到企业自身战略能力的建设路径。

【课程收益】

1、 学习企业战略能力构建的6个纬度及其基本方法；

2、 掌握战略委员会建设的3个要点及打造价值型战略部的4个方法；

3、 理解提升干部战略能力的5个途径；

4、 熟悉从战略规划到执行流程的6个关键节点；

5、 激发学员对于战略能力提升的兴趣和信心，通过战略能力提升管理层的战略领导力。

【课程特色】

1、 量身定制：根据企业的行业特点、发展阶段、面临问题，定制个性化的课程内容，使得课程有效解决当前的战略组织、流程建设和能力建设理问题；

2、 课程生动：根据老师操刀实战案例、结合案例讲解、小组研讨，让学员感同深受、引起学员的共鸣；

3、 工具实用：总结出特有的“战略能力构建的6个纬度”、“打造价值型战略部的4个方法”、“从战略规划到执行流程的6个关键节点”等方法，让学员可以打包带走、即学即用；

4、 重视落地：现场案例讨论、代入企业战略组织、流程建设和能力提升的实际问题，进行研讨并提出改进思路策略。

【课程对象】

总经理，以及业务部门、人力资源部门、战略规划部门、企管部等中高管人员

【课程时间】

0.5-1天，3-6小时

【课程大纲】

一、你的企业需要一个“参谋部”吗？

1、 缺乏战略能力的三大痛点

u 老板一人懂战略，其他人只会执行

u 关于市场、客户、竞争的信息缺乏有效管理，白白浪费

u 战略落地难，不能拧成一股绳

2、 卓越的战略能力的六大价值

u 构建市场洞察能力，让企业发展有“导航仪”

u 提升业务优化能力，做同样的事比对手更赚钱

u 塑造团队创新能力，让创新成为企业发展的基因

u 夯实战略落地能力，打破部门墙，提升组织战斗力

u 提高高管经营能力，让每个业务单元成为增长的发动机

u 提升管理层领导力，懂战略才能有效领导团队打胜仗

案例：华为的战略组织能力

二、如何构建战略管理的组织？

1、战略委员会建设的三个要点

u 精兵强将，挑选业务和职能负责人及业务骨干

u 定期开会，识别对于公司经营的重大问题

u 有效决策，快速执行抓落地

案例：华为、TCL

2、公司战略部建设的四个方法

u 核心人员“掺沙子”：内部+外部，业务+职能

u 重点活动流程化：绘制战略活动年度日历表

u 战略要到战场去：听到前线的炮火声

u 步步为营创价值：组织-配合-教练-影响-引导

案例：方太、TCL

工具：年度战略活动日历表

3、提升干部战略能力的五个途径

u 最佳实践：打过的胜仗是最好的战略教科书

u 轮岗调动：让参谋去一线，让将军做战略

u 流程构建：能力建在组织上，组织建在流程上

u 标杆学习：向行业内外一切优秀的企业学习

u 借助外脑：不为我所有，但为我所用

案例：华为、天合光能

视频学习：林彪如何打赢辽沈战役

三、如何构建战略管理的流程？

1、从战略规划到执行流程的六个关键节点

u 战略复盘：从哪里跌倒，就从哪里爬起来

u 务虚研讨：确定当前影响公司战略和经营的重大问题

u 战略规划：不要大而全，做到少而精

u 战略评审：达成共识的战略才是好战略

u 战略解码：找到战略致胜的“三大战役”

u 经营分析：每年赚到钱才有条件谈理想

案例：华为、TCL

工具：差距分析“三步法”、战略评审8要素

视频学习：行动计划“假大空”

2、构建战略流程的三个支撑点

u 洞察体系构建：找到新的商机的“发动机”

u 战略专题管理：做出高质量战略规划的“金钥匙”

u 战略队伍建设：让每个业务单元和部门都有“参谋员”

案例：华为洞察体系建设案例、战略专题管理机制

工具：战略专题管理“五件套”

四、如何提高管理层的战略管理的意识和能力？

1、长期主义：避免贪快求全、左右摇摆、半途而废

2、经营导向：避免高高在上，“鲜花”要插在“牛粪”上