《战无不胜，攻无不克》 ——战略规划与战略解码

【课程背景】

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。企业战略也是企业的生死大计，越是在竞争加剧、过渡内卷、形势动荡不定的时候，越是需要花时间去研究和探寻战略。今天吃不好饭，大多往往源自昨天没有把战略想好；“未来存在于现在之中，只是不均匀的分布着”，今天有什么的战略，决定了明天有什么样的结果。

在扑朔迷离的经济环境中，通过科学的战略规划形成一个好战略，几乎是所有企业必须面临的问题。

好战略虽然重要，但好战略的落地执行更重要，缺少了战略解码与执行落地，再好的战略也是“白日梦”。通过公司级、部门岗位级战略解码，将公司的战略落实于全员的日常工作中，变战略为工作任务、作战计划和具体行动，让战略蓝图成为“看得见、摸的着”工作日常。

为了让战略转为具体行动，也需要从组织、人才、氛围、文化和管理方面建设相应的支撑体系，为战略解码的具体实现提供制度性保障。

【课程收益】

Ø 提升战略认知和战略思维

Ø 学会判断战略的基本标准

Ø 掌握战略分析的维度及相关工具

Ø 提升战略洞察力

Ø 理解基本的战略成长方式

Ø 学会公司级战略解码的逻辑和方法

Ø 学会战略解码到部门的方法和工具

Ø 掌握基于战略的组织调整及优化思路

Ø 学会战略性人才选拔与使用

Ø 学会构建支撑战略的激励体系

Ø 掌握战略从分析规划到执行落地的体系

【课程特色】

实用，来自实战指导实践；干货，由问题到解决的方法工具；有趣，精彩案例评析；系统，全局出发，重点突破；深度，由现象到本质的深度启迪。

【课程对象】总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部及各部门负责人及中高层管理者。

【课程时间】1-2天（6小时／天）（可工作坊）

【课程大纲】

一、为什么战略越来越重要？

1.宏观经济错综复杂

引言：中美博弈的深层分析与探讨

Ø 国际政治经济秩序重构

Ø 国内经济增长换挡转型

Ø “红利”远去与 “大势”难觅

现象解析：“增长红利”与产业转移（国际与国内）

2.产业发展扑朔迷离

引言：供给侧改革与“转型升级”

Ø 产业结构分析

Ø 高增长行业分析

Ø “转型升级”分析

现象解析：从高增长行业看战略布局

3.企业发展跌宕起伏

引言：“只有时代的企业，没有企业的时代”

Ø 巨头没落，头部暴雷

案例解析：诺基亚，柯达，盾安，莲花，科龙，尚德，汉能，恒大，碧桂园，中植系等

Ø 新秀崛起，激流勇进

案例解析：字节跳动，快手，拼多多，宁德时代，“蔚小理”，河马，元気森林，小红书，晶盛机电，三花控股等

Ø 壮士断腕，死地后生

案例解析：华为，中兴，舜宇，新东方，极氪等

二、如何形成一个好战略？

1.汲取过往的战略智慧

引言：战略小故事，“盲人摸象”

Ø 十大战略学派

Ø 我国古代战略思想

Ø 优秀企业的战略实践

案例解析：华润、华为、万科、舜宇，字节跳动等

2.进行认知与思维升级

引言：“智商税”产品

Ø 认知的四大层次

Ø 必备的九大战略思维：前瞻思维、增长思维、全局思维、结构思维、创新思维、发展思维、博弈思维、辩证思维、底线思维

案例解析：吉利，华为，滴滴，顾家，阿里等

3.把握好战略的标准

引言：小故事，“东施效颦” 

Ø 好战略的三大关键：增长、创新、制胜

Ø 好战略的五大特征

锁定焦点：聚焦关键杠杆点

创造优势：运用设计的思维

形成壁垒：时刻掌握主动权

连贯行动：强化系统价值链

不战而胜：打胜关键战役

Ø 战略评价的十大问题

案例：战略评价的实施

研讨：什么样的战略才是适合我们集团的好战略？

4.明晰好战略的形成方式

引言：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！”

Ø 科学过程

Ø 自主形成

Ø 外部协同

案例解析：华为，阿里，舜宇，顾家等企业的战略形成过程。

研讨：我们集团如何形成好战略？

三、如何做好战略分析与洞察？

1. 触及底层心智的三差分析

引言：汉武帝刘邦的早年小故事

Ø 业绩差距分析

Ø 机会差距分析

Ø 对标差距分析

Ø 从差距分析看底层心智

Ø 如何做好经营分析会

案例解析：金光集团、顾家集团的经营分析会

实操练习：业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布

2. 内外交融的敏锐市场洞察

引言：小故事，一个外出农民工的成功创业史

Ø 看环境：.宏观趋势分析与洞察

Ø 看行业：行业属性及演化趋势

Ø 看市场：容量、区域及梯级分析

Ø 看客户：客户、场景及需求细分

Ø 看竞争：主要竞争对手分析

Ø 看自己：自身资源和能力分析

实操练习：PESTEL画布、五力模型画布（需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手）SWOT分析画布

四、如何进行战略设计与创新？

1. 认识企业战略的层次

引言:“窥一斑而知全豹”

Ø 总体战略/集团战略（发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型）

（一体化、密集型、多元化等）

Ø 业务战略/分子公司战略

（差异化、成本领先、集中差异化等）

Ø 职能战略（营销战略、研发战略、生产战略、供应链战略、组织战略、管控战略、人才战略、信息化战略、风险控制战略等）

案例解析：舜宇光学的全战略解析

案例解析：顾家集团的全战略解析

案例解析：万科的全战略解析

2. 选择适合的增长方式（七大增长方式）

引言:“道法自然”

Ø 大树型增长

案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇

Ø 常青藤型

案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄

Ø 竹林型

案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼

Ø 生态型

案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团

Ø 蒲公英型

案例解析：汇顶，新东方，汇川，华为，交个朋友

Ø 灌木丛型

案例解析：某公司

Ø 野草型

案例解析：米菲，创业公司，薇娅，李佳琪，李子柒，小杨哥，辛巴

现场研讨：适合我们企业的增长方式有哪些？

3.从客户需求（场景）与产品组合发现增长机会

引言：“真正打败你的，往往不是对手，而是时代”

Ø 选定客户群体

Ø 选定需求场景

Ø 分析竞品

Ø 分析未满足需求

Ø 产品矩阵分析（波士顿矩阵、SABC）

Ø 产品创新TRIZ模型

Ø 用户的十二种原型

Ø 爆品打造的5A模型

Ø 确定客户-场景-产品组合策略

Ø 三层业务链

案例解析：元气森林，凉白开，追觅吸尘器，美森，lululemon，蕉内，米家打印机，南孚充电宝，稻津，舜宇光学，顾家家居等

实操练习：寻找我们企业需求/产品组合的增长机会有哪些？

4. 从渠道创新选择增长机会

引言：“渠道为王，终端制胜”

Ø 传统渠道机会

Ø 新生渠道机会

Ø 私域渠道机会

案例解析：抖音，快手，小红书

实操练习：寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些？

5. 从模式创新选择增长机会

引言：“羊毛出在狗身上，猪买单”

Ø 商业模式要素

客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，重要伙伴，渠道通路，核心资源，收入来源，成本结构等

Ø 商业模式创新

Ø 原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新

Ø 业务活动范围

案例：IBM，佳能，美第奇，PayPal，吉列，利乐，施乐，支付宝，任天堂

实操练习：寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些？

6. 设计战略控制点

引言：“一夫当关，万夫莫开”

Ø 门槛级战略控制点

行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产

Ø 山头级战略控制点

产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、

Ø 城堡级战略控制点

市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点

Ø 生态级战略控制点

平台、模式、合伙伙伴

案例解析：万燕、苹果、杭摩、小米、富士康、认养一头牛、恒风、英特尔、ARM

实操练习：我们企业可以设计哪些战略控制点？

五、如何进行公司级战略解码？

1.顶层设计与长期目标

引言：“三百六十行，行行出状元”

Ø 使命

Ø 愿景

Ø 价值观

Ø 长期目标

案例解析：舜宇，顾家，阿里，晨星

实操练习：顶层设计与长期目标设定画布

2.确定战略解码的层次及工具

引言：“功欲善其事，必先利其器”

Ø 战略解码的层次

从中长期战略到关键战略举措

从年度计划/目标到部门和岗位

Ø 战略解码的模型工具， BEM，OGSM，战略地图，BSC，OKR

案例解析：顾家、舜宇、传化

实操练习：我们企业的关键战略举措（5-7条）

3.确定年度目标

引言：“千里之行，始于足下”

Ø 年度经济目标：

增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等

效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等

收益目标：投资回报率、净资产收益率

风控目标：资产负债率等

Ø 年度管理目标

市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、

产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标

产能及供应链目标：产能目标，质量目标，

研发技术目标：技术专利目标

人才组织目标：制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等

社会责任目标：公司品牌，社会责任，雇主品牌等

案例解析：顾家、舜宇、万科、精工

实操练习：我们企业的经济目标和管理目标

4、确定战略地图

引言：“一图在手，天下全有”

Ø 财务视角的战略主题
（产出性、成长性、收益性、流动性、安全性）

Ø 客户视角的战略主题
（客户细分、价值主张、客户关系、客户通路）

Ø 流程视角的战略主题

业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）
管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程）

Ø 学习发展视角的战略主题

（学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型）

案例解析：顾家、舜宇、万科、精工

实操练习：战略地图画布

5、确定必赢之仗

引言：“打得一拳开,免得百拳来”

Ø 必赢之仗的战略意义

Ø 衡量指标

Ø 必赢之仗的名称

Ø 需要的资源及阻碍因素

Ø 描述成功时的样子

案例解析：某公司必赢之仗

实操练习：必赢之仗画布

6.确定公司级绩效指标

引言：“牵牛鼻，执牛耳”

Ø OKR与KPI差异与适用比较

Ø 对公司目标进行指标提取KPIs

Ø 对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等

Ø 对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等

Ø 对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析

Ø 确定公司级DL指标

案例解析：某企业公司级指标库

实操练习：我们企业的绩效指标库画布

7.绩效评价表及年度计划

引言：“车头要没油，火车不如牛”

Ø 公司的年度绩效评价表

Ø 高管的年度绩效考核表

Ø 制定公司的年度工作计划
案例解析：某公司高管绩效评价表
实操练习：公司高管绩效评价表，公司年度工作计划画布

六、如何将战略解码到部门和岗位？

1、工作解码与指标提取

引言：“你不能衡量它，就不能管理它”

Ø 确定各部门承接公司级指标内容

Ø 确定各部门的年度战略重点工作

Ø 确定各部门的年度职能重点工作

Ø 指标提取的工具“QQTC法”

Ø 指标提取的价值树方法

Ø 指标提取的石川图方法

Ø 汇总形成指标库

案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：公司高管绩效评价表

2、指标的结构化、标准化与系统化

引言：“ 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长”

Ø 指标筛选的六大原则

Ø 对各部门的备选指标进行筛选

Ø 指标结构化的六大要素

Ø 各部门的指标汇总并进行结构性分析

Ø 指标标准化定义

Ø 指标评分规则及标准

Ø 指标汇总，指标库编制及索引

案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：选定部门编制绩效指标

3、部门绩效评价表与工作计划

引言：“没有完美的个人，只有完美的团队”

Ø 编制部门绩效考核表

Ø 编制部门管理者考核表PBC

Ø 制定部门年度工作计划。

案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：公司部门负责人绩效评价表

4、岗位绩效评价表与工作计划

引言：“千斤重担万人挑，人人头上有指标”

Ø 重点岗位绩效指标提取及筛选

Ø 重点岗位绩效指标定义与标准

Ø 重点岗位绩效评价表

案例解析：某公司重点岗位绩效指标及评价表
实操练习：选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表

七、如何确保战略解码的落地执行？

1.构建打胜仗的组织

引言：蚂蚁和蜜蜂

Ø 战略决定结构，结构影响效率

Ø 组织架构演变的底层逻辑分析

Ø 如何确定适合的组织架构 

Ø 集团管控的模式及适用情形

Ø 组织创新与组织协同

Ø 协同增进思维、活动与工具

案例解析：海尔“人单合一”-自主经营体

案例解析：顾家的虚拟经营体

案例解析：华为IPD、IPMS、铁三角

案例解析：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意

案例解析：小米协作价值-“开放平台与IOT平台”

现场研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？

2.选育打胜仗的人才——构建“出人才”的体系

引言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”

Ø 识别关键人才的三大维度

Ø 职业发展通道建设

Ø 人才选用的“一值三力”（经验值，战斗力，潜力，爆发力）

Ø 人才选用的”STAR”模型

Ø 高潜人才地图“MAP”

Ø 人才复制的五种方法（导师制、轮值、拼团、替手、批量）

Ø 人才保留使用的四种方式（事业理想留人、利益机制绑定、情感归属留人、职业规划留人）

Ø 人才淘汰的五种机制（轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休）

案例解析：京东、阿里、海康的高潜人才

案例解析：美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、

3.做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗

引言：小故事，三个和尚没水喝

Ø 集体奋斗（抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干）

Ø 处理好利益关系的三个难点（业务差异、部门差异、团队差异）

Ø 增量激励

Ø 超额分享

Ø 股权激励

案例解析：催生华为铁三角的痛点

案例解析：某上市公司的超额分享机制

案例解析：华为的“获取分享制”

现场研讨：结合我们企业的特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔

4.氛围与文化——志同道合，行稳致远

引言：哈佛商学院约翰·科特对207家企业11年的跟踪研究

Ø 企业文化的好处与作用

Ø 企业文化的来源与生成

创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化

Ø 企业文化理念与模型

沙因的洋葱模型（形象物质层、制度行为层、精神理念层），4S模型（故事、结构、风格）

Ø 企业文化落地的案例、方式与措施

“五入”模型，考核方式，活动方式，系统措施

案例：“使命驱动的企业”——晨星  德胜

案例：阿里武侠文化，华为的狼文化，“厚道”小米-性价比

案例：华为《基本法》、阿里的文化考核

5.构造战略执行的系统——体系赋能，聚合爆发

引言：“精诚所致，金石为开”

Ø 华润“6S”战略执行体系

Ø 华为“DSTE”体系

Ø GE的战略管理体系

Ø 海尔的战略管理循环

Ø 金光集团的“MBOS”管理体系

备注：案例解析内容会根据客户所在行业有调整，一堂课或一次工作坊未必会全部提及所列案例。