《以结果为核心的项目式团队管理》 银行业电销团队管理

第一章

步骤清晰--

项目流程的建立

（1课时）

 【课堂研讨】从上线到实现-产品项目实施流程     

 从上线到实现的九大关键流程与管理动作匹配

Ø  前期的产品信念植入

Ø  前期完善的知识培训

Ø  知识转化为营销话术

Ø  过程指标的管控调整

Ø  结果指标的分析推论

Ø  个别人员的针对辅导

Ø  优秀案例的萃取提炼

Ø  话术版本固化与革新

Ø  客户名单的使用深度

在课程开始的第一章内，讲师将带领学员进行研讨，推演“若我们将一个产品上线视作一个项目上线，则需要要哪些面向的管理动作方能最终确保实现目标？”，从而带领学员针对性的梳理相关的管理观念，而不是眉毛胡子一把抓，每天忙于救火而忽视全局。

ü 讲师讲授

ü 课堂互动

ü 课堂讨论

ü 讲师反馈

第二章

意愿为先--

组织专题研讨

（1.5课时）

 项目上新时期的关键

1、团队“后马学”的应用

2、传播“浸润学”的应用

3、萃取“价值感”的案例

 善用“头脑风暴”之组织专题研讨

1、专题研讨的两大命题

2、专题研讨的作法步骤

3、专题研讨的特别提示

产品的上线前，甚至在上线后，大家往往受到客户端的影响，觉得业绩好坏是产品本身、名单资料或是营销技巧导致，而往往忽视了对于信念的问题。

在这一章中，我们就从这一面向出发，在管理职已经明确流程的基础上，掌握向下传导的方法，从如何在团队内用好“后马与头羊”打造标杆，到如何借由专题研讨这一管理方法，带领坐席自行理解产品信念，在日常团队会议经营进行补充的基础上，从而解决各位坐席在“工作动力”上的实际问题，有了“动力”，对于管理职所教授的“能力”，吸收运用的效率将大大提升。

ü 课堂互动

ü 讲师讲授

ü 课堂示范

ü 小组讨论

ü 讲师总结

第三章

能力补强--

带领话术规划

（2课时）

 掌握“授人以渔”的带领话术规划

1、电销的基本话术流程

2、各流程中核心技能点

3、带领话术规划的定义

（1）带领话术规划的定义

自主设计话术VS带领设计话术

4、带领话术规划的事前准备篇

5、带领话术规划的事中掌控篇

6、带领话术规划的事后跟进篇

在大量电销职场我们会发现，坐席拿到话术不会运用、坐席听了录音不会复制、坐席对于主管给予的话术脚本产生抗力、坐席面对线上的拒绝无从应对…长此以往，导致的结果就是达成率下降并且坐席也会对于线上工作产生厌倦心理，最终产生流失。

要让坐席能从容应对各种问题，带领录音成长与带领话术规划就是管理职要好好运用的一双管理技巧，录音成长是训练坐席“听的能力”，会听才会说，这个会听，不仅是指坐席听到录音中的好话术好思路，并且是能够明确“这个话术与思路好在哪里，我可能如何运用？”而话术规划是训练坐席“说的能力”，这里的说不仅是单纯的模仿优秀话术，而是能结合自己线上的情况进行优化与深化，不断产生更多优秀话术。可惜的是，大量现场中，主管往往更偏重于带领录音成长而忽视了话术规划的重要的，更偏重于给而忽视了训练坐席自我思考的能力。

故，本次课程中，将以带领话术规划为主导，在训练考验管理职的销售认知与销售能力的基础上，教授这一关键管理技能动作。

ü 讲师讲授

ü 课堂互动

ü 课堂讨论

ü 讲师示范

第三章

电销灵数--

绩效数据分析

（1.5课时）

 KPI里的故事-单一KPI分析与管理运用

1、电销业绩方程式分析

2、电销常用过程指标的含义

3、电销常用结果指标的含义

 KPI里的故事-多重KPI分析与内在关联

    练习：电销KPI管理地图

 KPI里的故事-阶段KPI趋势分析与管理运用

案例：动能矩阵--团队内的排兵布阵

作为主管，需要具备的职能之一就是解读KPI的能力，这些不同的数字背后隐藏着什么的秘密？单一数据代表着什么？数据组合后又代表着什么情况？通过周期性数据如何预测或判断下一步的管理动作与重点？

在产品上线的过程中，对于员工的个人KPI分析有利于及时发现问题进行调整，配合其他管理运用提升员工的动力与能力，最终推高单一产能；而对于整个团队来说，结果指标有利于分析未来的发展趋势，找到下一步管理动作的着力点；而借由动能矩阵则可以清晰明了地知道整个团队的发展趋势与当下主管需要采取的管理策略。

ü 讲师讲授

ü 课堂互动

ü 案例分析

ü 小组讨论

ü 讲师反馈