【华为高级经理人的五项修炼】 ——500强企业百万高级经理人的共同选择

角色认知

工作管理

人员管理

团队执行力

领导力提升

核心目标

管理者的定位

确保任务完成

提高人员效能

打造团队执行力

提升个人影响力

思维意识

l 责任意识

l 资源意识

l 效率意识

l 向上管理意识

l 目标管理

l 计划管理

l 质量意识

l 风险意识

l 辅导授权

l 动机激励

l 梯队建设

l 知人善任

l 理性思维

l 结果导向

l 营造氛围

l 群体决策

l 沟通协作

l 执行管控

l 引领文化

l 以身作则

l 共启愿景

l 挑战现状

方法技能

l 资源整合

l 效率提升

l 情压管理

l 时间管理

l 目标分解

l 进度管控

l 风险管理

l 金字塔原理

l 辅导技巧

l 授权技巧

l 激励技巧

l 团队理论

l 信任沟通

l 群策群力

l 管理冲突

l 管控结果

l 战略思维

l 变革创新

l 影响他人

工具

模板

l 效率模型

l 压力工具

l 时间工具

l 分解工具

l 进度工具

l 风险工具

l 结构化工具

l 问题解决工具

l 辅导工具

l 授权工具

l 激励模型

l 沟通协作工具

l 行动学习工具

l 处理冲突工具

l 结果管控工具

l 情境领导

l 创新工具

时间安排

l 6H/12H

l 18H

l 12H

l 12H

l 3/6H

第

一

部

分

自

我

管

理

第一章

管理者角色认知

【3H】

第一节、管理者的角色认知

Ø 管理的定义

Ø 管理者的三项关键任务

Ø 组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

Ø 管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

Ø 组织的概念和原则

Ø 竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 系统思考和利益相关者的思想

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：管人和管事的本质区别

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

第二节、从专业到管理的重定位

互联网时代知识型员工的六大特点

互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别

互联网时代从专业走向管理五大大关键动作

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

第二章

自我管理

【6H】

第一节：时间管理与效率提升

Ø 效率低下的六大原因

² 为谁工作不清晰

² 任务没有优先级

² 工作之前不准备

² 进度总是往后拖

² 凡事都要自己做

² 完成之后不总结

Ø 建立时间管理的意识

Ø 时间管理的本质

Ø 如何记录和分析时间日志？

Ø 华为时间管理四大法宝

第二节：自我管理工具练习

Ø 华为的韵律法则

Ø GTD工作法的要义

Ø 番茄工作法

Ø PDCA工作法

Ø 压力测试与管理

Ø ABC情绪管理

案例研讨：如何处理干扰？

案例研讨：如何克服拖延的习惯？

案例研讨：工作流程精简法

案例研讨：制定工作优先级计划表

案例研讨：情绪与压力管理练习

第

二

部

分

工

作

管

理

第三章

目标管理与计划执行

【6H】

第一节：目标管理的意义

Ø 企业战略、年度经营目标和部门目标的关系

Ø 设计部门目标的四个维度

Ø 环境分析与部门策略制定

Ø 从目标到计划的分解流程

Ø 确保计划有效执行的技巧

第二节：目标管理到计划执行八步法

1. 把握企业战略重点

2. 确定部门/团队目标

3. 做好环境分析

4. 制定部门策略

5. 制定工作项目与进度计划

6. 协调匹配资源

7. 精细执行

8. 总结复盘

案例研讨：项目里程碑的制定

案例研讨：华为某项目计划分解实例

案例研讨：华为某项目控制管理实例

第四章

问题分析与解决

【6H】

第一节：厘清问题

Ø 5W2H法明确问题

Ø 三类常见问题

² 原因分析

² 决策制定

² 计划制定

第二节：分析问题的五种科学管理工具

第三节：麦肯锡问题解决七步法

Ø 界定问题

Ø 建立诊断框架（原因分析）

Ø 淘汰非关键问题（漏斗法）

Ø 制定详细的工作计划

Ø 分析评价各备选方案（决策分析）

Ø 构建论证，制定行动方案（计划分析）

Ø 说故事（有效呈现）

案例研讨：华为某销售问题分析与解决复盘

案例研讨：富士康某生产问题分析与解决复盘

案例研讨：腾讯某研发问题分析与解决复盘

第五章

表达与呈现

【6H】

第一节：口头表达十大结构化框架

Ø 变焦框架

Ø 收益框架

Ø 钟摆框架

Ø 三角框架

Ø 演绎框架

第二节：书面呈现结构化框架

Ø 领导指示“上传下达”结构化

Ø 向下级布置工作结构化

Ø 向上级请示工作结构化

Ø 期间工作汇报结构化

Ø 专项工作汇报结构化

Ø 汇报负面问题结构化

Ø 总结复盘结构化

第三节、商务呈现结构化

商务呈现的三要素：思想、结构、技巧

思考：想比说更重要

切题：商务呈现的目标分析

知彼：商务呈现的受众分析

知己：商务呈现的自我分析

气场：商务呈现的场景分析

风格：商务呈现的风格选择  

案例研讨：腾讯某项目汇报实例分享

案例研讨：华为某部门年度工作总结汇报实例分享

案例研讨：华为某客户宣讲实例分享

第

三

部

分

人

员

管

理

第六章

沟通技巧

【6H】

第一节：沟通的概念和过程

Ø 沟通的三个要素

Ø 沟通的四个层次

Ø 沟通的五大核心技术

第二节：向上沟通技巧与实践

Ø 向上沟通原则

Ø 向上沟通四个场景技巧

第三节：向下沟通技巧与实践

Ø 向下沟通原则

Ø 向下沟通五个场景技巧

第四节：跨部门沟通协作技巧与实践

Ø 跨部门沟通五原则：

1) 改变从牵头人（责任人）开始

2) 找到有发言权的人

3) 让有发言权的人参与决策制定

4) 主动配合对方的工作

5) 前置性沟通

Ø 跨部门沟通四步骤

Ø 与不同类型同事沟通技巧

第五节：建立高效组织沟通模式

案例研讨：站在上级的角度和视野看待问题

案例研讨：上级临时决定，某经理提出建设性的意见案例分析

案例研讨：华为某跨部门项目经理汇报工作案例

案例研讨：与下属绩效沟通案例分析

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：如何与聪明的员工沟通？

案例研讨：互联网时代沟通方式的变化

第

三

部

分

人

员

管

理

第七章

部属培养和授权

【6H】

第一节：员工培养和辅导

Ø 什么样的员工需要培养？

Ø 培养的形式

Ø OJT（现场作业）即时培训

Ø 以师带徒（一对一深入培训）

Ø 集中培训

Ø 辅导员工的步骤

Ø 确定对象

Ø 询问工作状况

Ø 辅导计划与实施

Ø 总结、反馈与激励

Ø 辅导下属的关键要点

Ø 因材施教的原则

Ø 不同层级员工的培育目的与原则

经营层、管理层、执行层

Ø 员工能力发展不同阶段的特征：新任、在任、久任、适任

团队活动：谁的OJT最有效？

第二节：员工授权

Ø 授权的五个层次

Ø 有效授权的六个步骤

Ø 对部属授权的原则

Ø 如何处理反授权

Ø 控制的本质

Ø 控制的原则

Ø 授权后的五种控制的方法

第三节：员工激励

Ø 直接主管在人才激励中的定位

Ø 现代企业激励的五个重要理论

Ø 团队激励的五大（愿景、领导、制度、文化、员工）系统

Ø 物质激励技巧

Ø 非物质激励技巧

Ø 四种类型员工的激励技巧

案例研讨：OJT（现场培训）五步法

案例研讨：华为后备管理干部培养机制探寻

案例研讨：华为以师带徒制度实例分享

案例研讨：华为某团队绩效辅导实例分享

案例研讨：针对不同类型员工授权工作表单

案例研讨：没钱如何激励员工?

案例研讨：员工的五份工资

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对员工最好的激励？

第

四

部

分

团

队

执

行

力

第八章

团队建设与管理

【9H】

第一节：团队概念

Ø 团队管理的五大误区

Ø 团队定义

Ø 互联网时代高绩效团队的八大特点

Ø 贝尔宾团队角色理论

Ø 团队建设的四个阶段

第二节：团队不同发展阶段管理实践

Ø 团队建设第一阶段——成立期

² 团队成立期的特征

² 确定团队规模

² 树立共同目标

² 团队成立期的领导风格

Ø 团队建设第二阶段——动荡期

² 团队动荡期的特征

² 团队冲突与化解

² 托马斯—基尔曼冲突模型分析

² 产生冲突的五大原因

² 冲突化解五大策略

² 团队动荡期的领导风格

Ø 团队建设的第三阶段——稳定期

² 团队稳定期的特征

² 建立团队规范和流程

² 建立跨部门团队

² 团队稳定期的领导风格

Ø 团队建设的第四阶段——高产期

² 团队高产期的特征

² 变革管理

² 团队高产期的领导风格

第三节：团队行动学习实践技巧

Ø 团队共创

Ø 六顶思考帽

Ø 群策群力

Ø 团队复盘

Ø 世界咖啡

现场活动：带领团队完成目标

案例研讨：华为新业务团队组建案例探讨

案例研讨：华为技术部和销售部之间的冲突该如何处理？

案例研讨：华为基本法、海尔员工行为规范分享

案例研讨：腾讯某新业务部门团队共创实现目标分享

案例研讨：跨部门团队如何考核？

第

五

部

分

领

导

力

提

升

第九章

互联网时代领导力提

【3H】

第一节：新领导力概念：

Ø 新经济和竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 领导与管理的区别

Ø 系统思考和利益相关者的思想

Ø 个人影响力、团队影响力的营造

第二节：领导力提升

Ø 情境领导的思想

Ø 六种领导风格的测试和实践

Ø 竞争环境下管理能力提升的五个关键密码

案例研讨：竞争环境下对管理者提出哪些新的挑战，带来哪些新的机遇？

案例研讨：技术员出生的马化腾的领导力体现在哪些方面?

1

课前调研

1、问卷调查

系统掌握工作中的问题

全体培训对象

2、访谈培训负责人

掌握培训现状和培训期望

机构、培训师

3、工作现场走访

了解工作的流程和产品制造过程

机构、培训师

4、培训学员代表访谈

掌握学员的真实需求和管理水平

机构、培训师

5、总经理访谈

了解总经理的期望和培训要求

机构、培训师

2

培训目标

1、了解学员的能力水平

了解学员现状和培训期望的目标

机构、培训师

2、发现问题，找出差距

找出差距，形成培训需求的来源

培训师、企业

3

课程设计

1、有针对性的设计课程

设计能力提升的针对性课程

培训师

2、收集企业真实案例

课堂上使用企业案例，贴近实际

培训负责人

3、设计管理工具、表格、试题

理论转换成可落地实施的工具

培训师

4

课程讲授

1、课前制定培训考核规则

提高学员的参与度和出勤率

培训师、企业

2、课中多元化的授课内容

增强学员兴趣及内容的吸收程度

培训师

3、工具演练和掌握

正确领会、理解和运用管理工具

培训师

4、课程结束布置作业

强化管理工具的掌握和课后运用

培训师

5、下次上课前点评作业情况

掌握每次培训之后学员吸收程度

培训师

5

课后作业

1、提供课后行动指引

让学员课后有事可做，有法可依

培训师

2、将课程内容转化为具体行动

进一步将管理工具落地与运用

学员

3、电话解答学员的问题与困惑

及时反馈学员提问，答疑解惑

学员、培训师

6

行动计划

1、学员制定课后行动计划

将理论付诸行动，不是停留在脑中

学员

2、落实行动计划

使培训产生绩效，看到效果

学员

7

检查辅导

1、检查学员的计划实施情况

督促学员用心落实计划，取得成效

培训师、企业

2、培训师批改作业，辅导学员

检查和辅导学员的实际运用情况

培训师

8

作业提交

1、每次作业要自我总结评价

让学员自我总结评价，认清自我

学员

2、作业提交给直属上司审批

让领导评价，了解下属的进步程度

学员、领导

3、培训部收集作业，记录备案

让培训部了解本次的培训成效

培训负责人

9

成效验收

1、总结大会，述职，成效验收

让培训部、公司领导检阅培训成效

培训部、领导

10

结业典礼

1、培训结言，领导颁发证书

资格认证，作为今后晋升的依据

培训部、领导

出勤分

20%

考评规则另附

课堂表现

10%

考评规则另附

作业分

20%

考评规则另附

行动改善

30%

考评规则另附

理论考试

20%

笔试成绩总分100分

第三单元

目标管理计划拟订

1

检查工作目标是否正确

检查现在的工作目标是否符合SMART原则，如果不符合就要改正

结训一周内

工作目标要符合具体明确、可衡量、可达成、与岗位职责相关、有时间限制

2

检查工作目标是否支撑公司战略目标

将公司战略目标分解，纵向要分解，横向要比较，各部门之间的目标不要相互冲突

结训二周内

各部门之间的目标没有相互冲突，而且工作目标完全能支撑公司战略目标的实现

3

用好【工作计划落实表】

请根据OGSMT工具，制作一份【工作计划落实表】，用以落实工作的执行细节和评估完成任务需要的资源、支持

结训一周内

【工作计划落实表】必须要详细制定，并落实执行

可参考老师提供的样本