​项目二次经营的盈利策划及风险管控

【课程背景】

1、随着建筑投资规模的持续增长，以及“一带一路”的落实，我国建筑施工企业获得了发展机遇。但是建筑市场越来越理性，市场竞争进入白热化，企业盈利的空间越来越低，甚至还出现负盈利。

2、项目成本管控全过程分为三次经营：一次经营是基础、二次经营是关键、三次经营保成果，所以做好项目的二次经营尤为重要。但在项目中标后承包工程企业针对整个项目历经两至三年施工过程中缺乏成本经营思路与管控能力，这就导致许多承包企业在工程项目施工中遭受巨额亏损。

3、施工过程中如何突破成本管理的瓶颈？如何统筹做好质量、进度、安全与成本的平衡？只有不断挖掘潜力，利用好各方资源，在保证企业社会效益的同时更要保证企业的经济效益，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。效益最大化是企业永恒的追求。

【课程收益】

1、传统的项目管理“只会干不会算”、“大工程小成本”。通过培训了解施工过程成本管控重要性，是关乎到企业的生存和发展；

2、提升建筑施工企业项目管理者的经营能力和成本管控能力，掌握标杆建筑施工企业的项目经营方法与技巧，实现项目利润率最大化，

3、提升施工过程“两手抓两手都要硬”成本管理理念，狠抓增收节支的各个环节，精细化的成本管理作为日常工作贯穿于整个项目从开工到竣工是施工企业盈利的最有效的途径。

【课程对象】

1.建筑施工企业的主管领导、成本总监、财务总监、工程技术总监、总经济师、法务总监等；

2.一线项目经理、商务经理、主管人员以及工程技术、招投标、预算、结算、合约等部门负责人及工作人员等

【课程特色】精彩，案例分享；干货，直奔痛点；实战，解决问题；演练，深刻论证

【课程时间】1~2天，6小时/天

【课程大纲】

第一讲  新形势下建筑业应如何调整经营管理策略？

一、建筑业国民经济支柱产业的地位稳固

【用几组对比数据】：展示效果一目了然

二、“僧多粥少”的困境与挑战

三、建筑施工企业经营的提质转型策略

四、工程项目二次经营成本管理体系构架

第二讲  万事开头难，如何做好开工前的经营风险策划 ？                            

一、进场施工前面临哪些风险窘境？

【情景展示】：“理想很丰满、现实很骨感”工程开工前的困境

1、正式合同迟迟拿不到

2、现场不具备开工条件，业主催促开工

3、施工图纸还是电子版本

二、做好以下几方面“化被动为主动”

【用几组对比数据】：展示效果一目了然

1、提前进场未必是坏事

（1）倒逼业主抓紧下发合同

（2）倒逼自己做好开工前的经营筹划：

（3）开工令何时下发的策划

【案例】：某项目因现场不具备开工条件进行经营策划，转危为安

2、做好承包范围以外的工作内容资料留存

3、谨防招标图纸与施工图纸不一致的潜在风险

三、做好一次经营的交底

1、通过不平衡报价进行盈利

【案例】：利用模拟清单不平衡报价通过深化图纸衍生出的盈利

2、研究合同找出破绽，逆袭翻盘。

第三讲  兵马未动粮草先行，如何建立目标成本？

一、目标成本的诠释

1、计划成本、实际成本、预算成本（目标成本）的概念

【曲线图示】：展示效果一目了然

2、建筑成本的三大属性

二、影响项目成本的主要因素：

【分组讨论】：你都知道哪些影响项目成本的因素?

三、项目成本的精细化分解：

1、按照单项、单位、分项、分部逐级进行成本分解

【三种表格形式分别展示】找到适合自身的模板固定下来

2、项目成本费用的组成及数据支撑

【表格形式展示】：项目正常水平的成本费用：劳务费、材料费、机械费、措施费、间接费。

第四讲  如何加强动态成本的管控？

一、动态成本管控的重要性

【小故事】：辞退那条狗形象说明在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核动态管控的作用

二、成本组织建立、分工明确、职责清晰

1、管理组织架构的搭建

2、项目经理部的权与责

（1）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标成本责任书》

（2）项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》

三、按照“月重点、季全面、年综合”进行动态成本分析

【案例】：华府项目主体施工阶段通过逐级成本分析查找问题并及时纠偏

四、成本控制的三大举措

1、限额采购

2、限额领料

3、优化施工技术方案

五、详细分析各项费用偏离原因及整改措施

1、定额人工费用与非定额的人工费用

2、设备物资、材料费用

3、机械设备管理费用

4、临时设施费用

5、间接费

六、建立目标成本的奖罚机制

【举例说明】相关部门相关人员考核成本指标的百分比例分配

第五讲  面对业主的索赔驳回如何应对？

一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系？

1、概念不同

2、工程签证与工程索赔的区别与联系

3、工作联系单与工程签证、工程索赔的区别与联系

二、产生现场签证的六大主因

【案例】：由于甲分包引起的连环索赔

三、变更、签证、索赔流程、技巧

1、变更、签证、索赔流程详见流程表

2、变更、签证、索赔的技巧

3、各种合同类型签证内容不同

四、如何对待甲方拒签的策划

1、化整为零、灵活应变

2、换位思考、事半功倍

3、及时办理、避免堆积

4、算好在干、避免被动

5、做好来往资料的登记

五、“魔高一尺、道高一丈”如何应对各种索赔？

1、切勿轻信“君子协定”，达成的一致意见须以书面形式落实

【案例】某 EPC总承包项目，避免踩雷业主口头“君子协定”，成功索赔3000万元。

2、“不夸张的广告就不是广告”，没有虚量的签证不叫签证

【案例】：一份污水泵的签证竟有这么伏笔

六、向业主申请进度价款的对策：

1、多级审核原则

2、时效性原则

3、准确性原则

4、完整性原则                                                                                                           

七、利用春节、麦收等农民工回家，讨要工程进度款            

第六讲  如何做好全景采购经营策划

一、项目整体采购计划的五大要素

【表格形式展示】：集中用表格形式全面阐述采购计划的组成：合同内容、责任部门、技术参数、限额采购的金额及进场时间。

二、采购的方式

三、分部为主、集中管理、限价管理的原则

1、集中采购后分开调拨

2、集中定价、采购分开

3、集中定价、分开收获付款

四、供应商管理

1、供应商评价与选择。

2、供应商的后评价。

【表格形式展示】从供货能力、成本控制、售后服务等多维度对供应商进行评价

3、合格供方名录

五、采购的控制环节

1、催交与检验

2、出入库管理

3、采购与设计、施工、调试对接的控制

第七讲  如何规避劳务分包纠纷的经营策划

一、严把准入关，构建完善的招标机制，搭建网络共享平台

1、建立合格分包商名录和“黑名单”

2、杜绝靠关系、人情，规避挂靠的队伍

【案例】：与挂靠的劳务分包签订合同，整个施工过程“以包代管“带来极大的管理难度

3、建立分包单位信用网络信息共享平台

4、严格执行劳务的招标流程

二、强化劳务分包合同管理

1、“先签合同后进场”的原则

【案例】：某班组进场施工，双方对于计价，结算方式都是口头约定，没有任何书面形式合同文件的纠纷

2、重点把控合同范围全面性

【案例】：因劳务合同内容少写五个字造成成本增加

3、“联审会签”逐级审核制度

4、优化履约保证金制度

三、强化分包单位农民工实名制管理

1、加强过程监督控制

2、增加劳务支付追踪检查机制

【案例】：某项目专业装饰分包进行农民工实名制管理，及时跟踪劳务费支付情况，有效避免农民工集体上访风险。

四、做好劳务班组的成本把控

1、影像资料篇

2、交流沟通篇

3、违约罚款篇

4、钢筋、木工、抹灰班组篇

第八讲 质量、进度、安全与成本控制存在哪些矛盾？

一、做好工程质量与成本控制关系的策划

质量成本与目标成本的辩证关系

二、做好工程工期与成本控制关系的策划

时间成本的动态控制

三、安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段

四、多要素的资源整合保证目标成本的实现

【综合案例】：某物流园重点工程一期工程低价中标，通过目标成本、动态管理、增收节支、反亏为盈的综合案例