面对用户的产品过程及项目管理——对外用户导向，对内项目管理

课程背景：

在5G/AI工业化的移动互联网时代，企业需要更高效的执行力，组织需要更高效的生产效率。 在工业互联网时代，企业为应对业务需求，同时要兼顾组织效率和人员成长，往往会以职能进行组织结构的划分（销售、运营、产品、研发、测试、运维）。 

不是每个“项目”都有专职的项目经理，这时产品经理就需要承担产品或产品中某个模块/需求的跟进交付，这时候产品经理不仅要负责产品的设计功能实现，也需要负责推动产品功能的落地。

在完成产品需求设计跟进需求实现交付的时候，产品经理也是项目经理 ，因为很多研发、测试资源并非项目独独享，对产品经理推动项目落地的能力有极强挑战，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助产品经理实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。

本课程融合面对用户的产品设计研发全过程，同时注重项目管理知识体系介绍，结合15年产品/研发项目过程中的实践案例，提炼精炼简单实用的流程和工具，让成员工作变得更简单、出色、可控！

如何更好的对项目目标，进度，风险，范围，预算进行管理，如何更好的驱动和跨部门进行合作，将在本课程中提供丰富的案例和实践经验工具方法。

课程收益：

● 了解面向用户的产品设计过程全过程，理解产品及面向客户的产品的产生过程

● 学习并掌握产品用户研究的两个方法，定性分享与定量分析

● 掌握产品市场研究的行业分析与竞平分析的做法

● 认识产品交互设计的三个要素

● 建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；

● 规划清晰的项目路线图及里程碑，对上更好的汇报项目进展问题及风险

● 掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法方法，寻求共赢，打破部门间壁垒，完成项目目标

● 应用目内外的干系人管理办法，识别项目风险，有效合力推动项目结果；

● 应用项目分解的WBS及进度汇报方法，把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度

课程时间： 2天，6小时/天

课程对象：面对大量用户的公司产品不同角色的项目成员、对内驱动项目产品经理

课程方式：互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑

课程特色：

● 实战性强，讲师具有多年一线项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例

● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具，能帮助员工快速应用

课程大纲

篇章一：认识面对海量用户的产品的生产过程

导入：什么是产品

提问：在公司和谁合作做产品？

1. 产品创意的来源的四个要素

练习：小组讨论实现的产品创意

2. 产品的生产过程

案例：腾讯产品立项到上线流程

3. 产品生产过程中各角色职责

第一讲：产品分析

一、用户研究

案例：找准目标用户的重要性

1. 定性研究

1）定性研究的方法：深度访谈，焦点小组，可用性测试

2）定性研究的输出：用户画像

案例：用户画像案例

2. 定量研究

案例：定量数据的案例

工具：用户需求的KANO模型

练习：围绕小组课题产出 用户画像

二、市场研究

1. 行业分析

1）PEST方法研究

2）SWOT方法分析

2. 竞争品分析

案例：产品行业分析案例

1）产品竞品资料来源

练习：竞品分析+用户调研

第二讲：版本规划

提问：为什么要进行产品规划

课堂活动：微信功能迭代版本游戏

案例：XX产品需求优先级规划

1. 产品需求列表与价值成本矩阵

2. 产品版本规划四要素

工具：产品优先级：价值/成本矩阵

课堂练习：应用产品规划工具规划规划小组产品

第三讲：产品生产

一、编写产品需求

1. PRD产品需求文档编写

案例：XX产品需求文档模板

案例：XX产品需求池

二、产品交互及界面设计

课堂活动：系鞋带

1. 产品设计三要素

1）角色     2）场景     3）任务

2. 产品交互设计原型

3. 低保真原型与高保真原型

课堂练习：产品规划与原型的交互设计

三、产品开发测试

1. 腾讯的敏捷迭代开发与TAPD系统

2. 研发团队的组成与分工

3. 产品体验及测试过程

第四讲：产品发布&运营

一、产品发布

1. 灰度发布策略

2. 线上发布策略

3. 上线周知

二、产品运营

1. 用户运营模型

2. 产品运营日常工作

3. 产品运营数据跟进

课堂练习：产品规划完善呈现及分享

篇章二：产品过程中的项目管理

第一讲：认识项目管理

1. 项目的5个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性

2. 项目和产品日常需求的区别

3. 项目管理是通用技能

1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围

2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力

3）项目管理的核心： 创造共赢----- 寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解

5. 项目管理的产生和发展历史

6. 项目组织结构与项目经理：

1）组织结构类型介绍 项目型、职能型、矩阵型

2）组织结构与项目经理的权责的理解

案例讨论：产品经理在项目推动中遇到的困难

第二讲：项目周期中的关注重点

阶段一：项目启动

1. 项目三要素分析

案例及讨论：公司周年庆晚会活动的三要素分析

案例及讨论：项目计划由谁来制订？

2. 一句话说清目标：5w1H法

3. 项目目标的标准：SMART

案例：项目目标的示范

阶段二：项目规划

1. 计划工作WBS

1）WBS（Work Breakdown Structure）原理——大事拆小

2）WBS分解结构图

3）面对阶段或面对模块的WBS拆解通用方法

4）WBS任务分解的MECE原则

讨论及案例：1.产品经理不会技术，开发任务的WBS谁来分解怎么分解

2. 关键路径

1）确定任务的逻辑关系

2）设置关键路径的目标

案例及讨论：做饭的关键路径

3. 甘特图

1）可视化的项目计划 甘特图

2）甘特图示意图

工具：用excel 制作甘特图

阶段三：项目执行

1. 干系人识别及管理

1）干系人权利/利益矩阵

2）干系人态度影响力矩阵

2. 干系人管理五步法

3. 团队建设KTV

案例及练习：干系人分析

视频及讨论：干系人管理管理得与失（伏笔与后续知识点定位回应）

阶段四：项目监控

1. 项目风险管理

1）项目管理四象限法

2）风险的应对

3）风险的行动计划

2. 项目中的变更管理

提问：做计划的目的什么？

2）理想的计划与实际的项目计划

3）应对变化的心态

4）变更记录表

阶段五：项目收尾

1. 项目总结报告：邮件vs.会议

2. 总结中会：事情都是人做的，如何对事不对人？