第五项修炼：学习型组织的思维核心

课程背景：

在UVCA时代中，无论是怎样的天才，都需要有一个强大的团队共同协作，才能立于不败之地。团队的力量，已为世人所公认；无论在哪个行业，做什么产品或服务，都会被竞争对手模仿甚至超越；唯一不会被模仿的就是我们的创造力，尤其是组织整体的源源不断的创新能力。而团队不断创新的原动力，来自于这个团队持续的学习。因此一个团队如何学习，就变成它或者它所代表的企业获利及提升效能的重要课题。

要在一个团队内创建一种开放、分享、持续创新的学习文化，听起来容易，事实上却是不易实践的事。任何一个团队/组织都是由有着各式各样心智模式、成长经历、梦想和价值观的人所组成的；人与人之间看似微妙却巨大的差异，既是相互融合的魅力和动力，亦是易产生彼此之间隔阂进而成为团队共同文化建立的阻力。

彼得·圣吉所提出的“五项修练”的理念，实则就是在协助团队或组织试图塑造持续创新的运作模式及团队文化。这种运作模式及团队文化能够真正帮助团队或组织适应任何不断变化甚至难以预测的未来商业环境，找出成长之路，帮助自身提升绩效甚至创造最大价值。

五项修炼——系统思考、改善心智模式、团队学习、自我超越、建立共同愿景，是建立一个具有开放、分享、持续创新的学习文化的团队的重要基石；是支持个人和组织活出生命的意义、培育创造未来的能力的力量。而学习型组织的理论知识却并不容易习得和运用；尤其，在任何一个团队中，一定既有学习力和理念力深厚的领导者，亦有能力并不十分显著但却是重要中坚力量的执行者；对于团队人数最多的执行者而言，枯燥的理论学习及从理论到实践的转换并不易做。

该项目的最大特点是既遵从了五项修炼的内核，以建立团队共同的学习文化为目标；又采取了轻松无压力的多元复合学习形式，更适合团队的各类人群，以更小阻力及更大成功可能性地推进“学习型组织”理念在团队/组织中的落地生根，帮助团队成员建立共同的学习语言和学习文化。

关于“系统思考”

系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。

对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。增长最快的时刻居安思危的最佳时机。你的职位上带来最大收益的策略，终将最快地消耗你的资源。你越努力追求你想要的东西，就越有可能葬送获取这种东西的机会。诸如此类的系统原则，代表一种更有效的思维和行为方式，由此你能够观察到你的行动是如何与其他领域的活动相互联系的。

如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。

关于“心智模式”

心智模式是我们自己的脑海中持有的各种形象、假设和故事，涉及我们自己、别人、组织机构和世界的每个方面。像玻璃窗格能限定并微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定着我们所看到的东西。

心智模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢？部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且做了不同的解释。正如心理学家所说，人们的观察是有选择的。心智模式根深蒂固的惯性力量，会把最杰出的系统思考智慧淹没。它还可能会阻碍学习，甚至把整个公司乃至整个产业禁锢在过时的习惯做法上。

但因为心智模式往往是无声无息地潜藏在我们意识之下，所以一般很难被测试或检验。如果不去寻找，心智模式通常很难被我们看见。这项修炼的核心任务在于让心智模式浮出水面，并探索和讨论它，同时避免戒备心态，以帮助我们看清“玻璃窗格”及其对我们生活的影响，并通过创立新的心智模式、新的窗格，是自己更好地立足于世界。

关于“团队学习”

学会团队学习，对当今组织和企业来说有着前所未有的重要性。这个原因很容易理解：几乎所有的重要决策，现在都是由团队来完成。有时是由团队直接做决策，有时是需要团队把个人决策变成行动。从某种程度上说，个人学习与组织学习是不相干的。个人学习无处不在，但是组织学习却不一定发生。如果团队能够学习，就会成为整个组织中学习实践的微系统。团队学有所得，付诸实践，开发技能，并将其传播到其他个人和团队。团队的成果可以成为样板，为整个组织一起学习建立标准，定下基调。

在组织内部，团队学习有三个关键方面。第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里，团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。这说来容易，但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它。

第二，需要有创新的、协调的行动。出色的团队会开发出一种自发而协调的人际关系—— “操作信任”关系。每个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖，互助互补。

第三，团队成员对其他团队起作用。例如，高层团队的大多数行动，实际上由其他团队完成。所以，“学习型团队”要不断通过广泛传授团队学习的技能和时间方法，来培育其他团队的学习实践。

团队学习是一项集体修炼，尽管它包含个人技能和理解力。因此，如果说作为个人的“我”掌握了团队学习的修炼方法，是毫无意义的。这项修炼远远超出一般意义上的团队训练，它甚至不止于建立更密切的人际关系。这项修炼会激发更多根本性的变革，并且将在整个组织中得到长期应用。

关于“自我超越”

很多企业界人士开始意识到，在各项学习修炼中他们最看重自我超越；他们认识到组织是和组织的成员一同发展的，我们应当创造适当的条件来鼓励和支持人们提高他们的自我超越能力。

如果没有强烈的兴趣与好奇心，不管用何种方式，人们的学习是不可能持久的。但是如果学习实践同个人的愿景有关，那么学习者会尽其所能去努力。

我们用“自我超越（Personal mastery）”一词，来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。

当自我超越成为一项修炼，它包括了两方面的行动。首先，它不断澄清什么对我们是重要的。我们经常花太多时间，应付我们前进路上的各种问题，以至于忘记了，我们原来是为什么来到这条路上的，结果，关于什么对我们是真正重要的东西，我们却只有一种模糊的，甚至是不准确的认识。其次，它还包括不断地学习如何更清晰地观察显示。在朝着既定目标前进的过程中，了解你现在在哪儿，是件事关重要的事。

把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。

在这里，“学习”指的不是获取更多的信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的“生成性学习”。而如果没有各级员工在实践中进行这种学习，就不会有学习型组织。

关于“愿景领导”

许多领导者都希望能够建立真正的共同愿景，大家目标一致，全心奉献。不幸的是，仍然有许多人认为塑造“愿景”是高层领导的事。领导的愿景或许能够成功带领组织渡过危机，但是，更大的挑战在于：如何创造出一种共同的目标感，使人们同心协力，实现最深切的热望。人们内心深处的热望不会在偶然中迸发，它需要时间、关怀和策略的配合。因此，建立共同愿景的修炼，就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他们共同的故事，说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系。

在传统的组织里，大多数人所了解的意义都是从组织中“由上面传达下来的意见”中接收而来的。假如能够说出内心话，他们可能会说：“我们的最高主管已经建立了组织的愿景和战略，我的工作已经被这个战略限定了。他们让我珍惜这个工作。但那不是我的愿景，我尽力就是了。”人们或许会消极地“接受”这些意义，或者也许会觉得愤愤不平，但他们绝不会真心投入。

但是，当每个层次的员工都有机会主动去思考对自己意义深远的愿景和目标时，情况就会大为改观：经历了塑造个人愿景和自己团队的共同愿景的种种挫折和最终的满足感，他们就会全力以赴地为整个组织塑造共同分享的愿景和意义。团队成员会经常建议与其他团队的成员共同讨论，分享愿景，并且发展出大家可以合作实现的行动计划。

当大家拥有真正的共同愿景时，彼此之间就相互沟通了，并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量则来自一种共同的关切。实际上，我们认为，人们想寻找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。

对学习型组织而言，共同愿景是至关重要的。因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。适应性学习没有愿景也可以进行，但是，生成性学习则只有在大家为真正关切的事业而努力时，才能发生。

预期收获：

‧ 提升个人全局思考能力

‧ 学会从整体看结构,解决问题的思路

‧ 打破团队的局限思考

‧ 找出问题的切入点，突破困局

‧ 搜集各部门的不同观点，并找寻双赢的做法

课程大纲：

第一模块：系统思考的能力：认清部份与整体的关系，提升决策的质量，培养见树又见林的动态思考能力。

第一部分 破冰：看见事件的冰山

‧ 互动：艰难的选择

‧ 故事：真相有时在少数人这里

第二部分 认识系统思考

‧ 真实世界里的系统案例

‧ 线性思考 VS 系统思考

‧ 细节性复杂 VS 动态性复杂

‧ 区分“事件”、“趋势”、“结构”

‧ 问题背后的问题

第三部分 啤酒游戏

‧ 系统思考是我们面对未来快速变化环境的指南针，透过啤酒游戏体会混乱背后的新秩序，并藉由系统基模的绘制，培养动态思考及决策的能力。

第四部分 系统工具学习

‧ 环型思考、蝴蝶效应

‧ 结构影响行为

‧ 系统环路的启动和破解：牵一发则动全身

‧ 时间滞延：一分耕耘≠一分收获

第五部分 系统思考的新工具

‧ 饮鸩止渴

‧ 舍本逐末

‧ 成长上限

‧ 富者越富

企业应用系统思考法则可产生巨大的功效，系统基模是我们在下决策时常犯的错误，了解各个系统基模有助于我们降低决策错误的风险，提高决策的有效度。

第二模块：集体汇谈、团队学习的能力：提高沟通效率，加强团队关系发展，发展从差异、歧见中学习的技术。

第一部分 看见不同的心智模式

‧ 互动：艰难的选择

‧ 故事：真相有时在少数人这里

第二部分 心智模式的概念和形成

‧ 心智模式的概念

‧ 心智模式的形成

‧ 心智模式与系统思考的关联

第三部分 推论阶梯的实际练习

‧ 推论阶梯的概念及过程

² 练习：描绘具体事件的推论阶梯

‧ 爬上推论阶梯及走下推论阶梯

‧ 推论阶梯的运用及转变（反思&探询）

第四部分 有效的会议管理

‧ 有效交谈的四种角色

‧ 改变会议的隐形结构

‧ 悬挂假设、形成共识

团队学习是启动组织深层学习循环的一把钥匙，熟悉团队学习的组织，将会激发群体的智慧，集体反思、集体创造出组织未来的共同记忆。

第五部分 主张与探询

‧ 主张 VS 探寻

‧ 主张与探询各自的优点与不足

‧ 兼顾主张与探询，创造新的对话方式

‧ 练习：感受主张与探询

第六部分 聆听与反思

‧ 学习型团队的特点

‧ 沟通的价值

‧ 说话棒的运用与练习

‧ 聆听与反思

第七部分  深度汇谈的意义共享

‧ 练习：金鱼缸

‧ 协助背景或工作大不相同的人，更了解彼此的优先级，与面对的挑战，不会卡在辩护当中。

‧ 分享多元观点，达成共同的了解，藉此建立行动的基础

‧ 同时关照个人表达与团体对话的学习

第八部分 化解本位主义的良方

跨部门的互动关系，将会直接影响到组织的绩效，若能定期做些有益组织健康的活动，可以避免许多产品及服务的潜在问题。

第三模块：实现愿景的能力：个人与组织对愿景的承诺，并将其转变成企业求新求变的原动力。

第一部分 转化愿景为行动

‧ 愿景能为我们带来什么？

‧ 工作的意义

‧ 愿景领导的基石

第二部分 愿景经营管理框架

‧ 愿景

‧ 使命

‧ 价值观

‧ 目标

‧ 创造性张力VS结构性张力

第三部分 生命轮的检视与启发

‧ 理清个人愿景

‧ 转动生命轮

‧ 最重视的价值观

第四部分 描述愿景、认清现况

以愿景领导组织将是未来的趋势，如何将个人愿望整合成公司共同目标，如何激发组织成员的投入与奉献，是我们在工作及家庭上同时必需重新学习的技能。

第五部分 领导的五种方式

‧ 告知

‧ 推销

‧ 测试

‧ 咨商

‧ 共同创造

第六部分 愿景共享的流程

‧ 访谈与诊断

‧ 愿景领导教育训练

‧ 领导阶层

‧ 愿景领导共识营

‧ 愿景推销

第七部分 愿景汇谈的共创法

‧ 愿景共享的激励方法

‧ 组织成功的良性循环

第八部分 愿景领导成功案例

随着组织规模及文化的发展，我们在不同的阶段会需要不同的领导模式，如能善用从告知到推销的领导方式，将能有效激发出员工的热情，产生比奖金更持久的工作诱因。