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引爆执行:打造高效执行力系统

主讲老师:肖承建 2024-08-05 10:06:48


课程背景:

作为一名中层管理者,如果不知道如何去执行,所有工作都将无法取得预期的结果。

在执行问题上,许多中层管理者不了解自己下属能力,也没有很好地评估,像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题,肯定是没有结果的。作为中层管理者需深入了解自己的员工,并对其执行能力进行评估。若发现不足,只有加强员工能力培训,除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上,管理者要注意许多的问题,谁来负责?如何考核?战略目标是否进行有效的分解?需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入?

本课程系统阐述分析企业执行力的理论、模型、阶段、形态、结构、结果、形成原因、解决方法及提升技巧等内容;以大量亲历“个案”,将课程核心内容浓缩,力求实战,有“易懂、易记、易用”、“亲切自然”及“旁征博引”和“深入浅出”特点;在深入研究先进理论基础上,结合企业实际管理经验,发展了理论与技巧,简化‘不实累赘内容’;注重培训效能,有创新。

 

课程收益:

● 让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法,从而高效完成企业目标

● 让管理者掌握有效的管理方法,从而塑造强大的团队执行力,为企业增色

● 让企业拥有一套高效执行体系,从制度、流程和文化上提升企业的竞争力

课程模型:

 

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中层管理人员及追求卓越执行的人

课程方式:案例研讨、理论讲授、课堂演练

课程大纲

导入篇:

1. 执行力概述

2. 个人执行力(执行就是要结果)

3. 结果的三个不等式

案例:会议段位

第一讲:4R运营管理篇

一、成功是对趋势和变化的迅速把握,谁跟不上谁出局

二、您的企业是否遇到四个缺乏和四个依靠

1. 缺乏有针对性的经营计划与预算,依靠感觉打仗而不是脑子打仗

2. 缺乏明确的岗位职责与职能分工,依靠老板的感觉用人而不是业绩用人

3. 缺乏对经营过程的制度化管理,依靠老板感觉经营而不是靠科学的管理经营

4. 缺乏一套科学、有效的考核与激励方法,依靠老板的权威与亲情

三、业务管理系统

业务管理系统--如何有效的把战略落实为行动

案例GE战略实施运营系统

案例IBM战略目标管理案例分析

 

第二讲:战略执行的五大误区与四大行动

一、五大误区

1. 目标是否太高?战略是否可执行?

2. 在执行中讨论战略,定战略时忘了执行

3. 只讨论利益,不讨论信念

4. 绩效管理而不是战略绩效

5. 形势是温水

二、四大行动

解决执行难题:建立不依赖能人的4R业务管理系统

R1:经营预算计划系统的操作方案与实施模板(用脑子打仗)

1. 制定经营预算计划的三个关键点:量化的经营目标、关键行动措施、资源要求和风险分析

2. 经营预算计划的五个原则:定时化、流程化、数量化、具体化、考核化

3. 制定经营预算计划:自上而下的分解目标、自下而上的的提出关键行动措施

4. 制定经营预算计划的五个步骤

工具:经营预算计划的10张关键表格模板

案例:某集团经营分析会

R2:关键职责系统操作方案与实施措施(权责明晰、有据可依)

1. 关键指标制订过程:从公司战略目标和关键因素出发,开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI

2. 部门基本法系统之一:从价值和流程入手找出关键部门

3. 部门基本法系统之二:从工作分析入手编写职位说明书

R3:业绩跟踪改进系统的操作方案与实施措施

1. 业绩跟踪的原则与方法

2. 业绩跟踪解决六大难题

3. 成功业绩跟踪的五大方法

4. 业绩跟踪:建立“对事不对人”的战略执行体系

1)第一根支柱:业绩跟踪(质询)报表

2)第二根支柱:周期性业绩跟踪质询会议

3)第三根支柱:保证业绩的持续改进

具体操作步骤:

1)业绩跟踪由总经理主持的月度质询会、季度质询会、半年、全年度质询会四部分构成

2)质询业绩跟踪的内容包括:财务类目标、重要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的困难,从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统

3)“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”更重要的是发现差距,找出原因并提出提高业绩的方案

案例:某家电集团质询会

R4:业绩考核评估系统的操作方案与实施措施

1. 绩效考核两大基本点:明确目的、以原则为中心

2. 绩效考核两大支柱:工作责任书、业绩考核合同

3. 业绩考核操作流程:收集数据、业绩评分、业绩成就分类、决定奖惩

4. 绩效考核的两大操作系统:短期考核的操作要点、年度考核的操作要点

5. 绩效考核的三大流程:业绩与薪酬/激励挂钩流程/业绩评估和评级流程/奖惩决策流程

6. 绩效考核的五大步骤:明确业绩与薪酬挂钩模式/明确需要使用的激励组合/采集

7. 汇总业绩达成数据/进行关键业绩指标和能力评估/制作业绩-激励表格奖优罚劣

 

第四讲:4R执行力系统——一套不依赖于能人的执行管控机制

——现代管理的三大入口

1. 责任下移——自我管理

2. 我不相信——节点控制

3. 结果导向——自我受益

R1:结果定义(我们究竟要什么)

1)商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值

2)因为有目标,所以谈结果

分享:不讲结果的常用语(我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了)

案例:买火车票的故事,小王的故事

a结果要“有时间”——没有时间感的人,就是混日子的人

b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎,考核蛋还是屎?

c结果要“可考核”——具体的是指有标准,可衡量是指有数字对照

d结果要“相关联”——完成任务不等于实现团队的战略目标

e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气

要点:严谨的流程是为了确保好的结果(关注细节,环环相扣,才能成功)

注意:养成系统思考的习惯(小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果)

管理工具:计划多杈树

计划多杈树训练:说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来

R2:责任约束(谁来对事情负责)

1. 目标的分解,就是责任的分解

管理工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)

管理工具:个人绩效如何设定?(KPI是方向标,是驱动器)

2. 责任明确落实到具体人头

3. 目标与责任人一一对应

1)对上级:汇报工作谈结果,请示工作谈方案

2)对平级:上游给下游供“产品”,下游给上游打分

3)对下属:杜绝官僚主义,不做甩手掌柜

4. 管理者的定位

——做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)

工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)

5. 管理者的代价

——为下属的错误买单(连坐)

6. 责任管控要点——猴子管理法:责任使人进步

——猴子管理法七大法则

1)锁定责任——建立一对一的责任
2)时间守恒,让员工照顾好自己的猴子

3)沟通职责和结果

4)授权——让下属把猴子当自己的养

5)做重要但不紧急的事,猴子才不会累死

6)猴子也需要快乐

7)检查和监督

案例:俄罗斯与乌克兰冲突

R3:节点检查(怎么确保不偏差)

1. 检查到位,结果都对

2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果、讲后果、做标准、做检查、做奖惩

3. 质询会体系的操作流程

4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核、没承诺、没重点、没分解

5. 质询的价值与意义

6. 质询会体系的建立与操作流程

工具:YCYA承诺管理(一个都不能少)

1)Y:Yes,执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人

——接到任务指令后,明确做出承诺

2)C:Check,第三方(检查人)——一个“我不相信、关注节点”的人

——随时沟通,实时监督,过程监督

3)Y:Yes,执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人

——任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况

4)A:Award,主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人

——奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”

案例:海尔

工具:质询会

R4:即时激励(如何让人愿意干)

1. 是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)

1)态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么

2)价值观的包容性是激励的前提条件

3)回报和成长是员工需求的两个重要支柱

4)用钱解决不了的问题才是真正的问题

2. 激励的艺术(带队伍就是带人心)

3. 如何做即时激励

1)激励的要素:安全感、归属感与成就感

2)激励的基本:黑白分明、奖惩及时、正反合理

3)激励与团队文化建设的关系

4)团队文化建设的原因与方法

工具:激励的方法、激励手册的制作


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