使命必达—战略导向型绩效体系设计

课程背景：

在当今激烈的市场竞争中，企业战略执行力不佳、战略不落地对企业来说具有极大的杀伤力，这样的企业里往往出现了以下问题：

→ 明明制定了目标，就是无法达成，错失了市场发展机遇；

→ 管理者和员工看着都很忙，但公司总是原地踏步，没有明显的发展；

→ 员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；

→ 管理者觉得绩效考核没有实际价值，敷衍了事，绩效管理最终流于形式；

→ 好不容易制定出了指标，却推进受阻，举步维艰

……

这些现象的产生，最主要的原因就是企业的绩效管理和战略脱节，导致绩效管理无法支撑战略方向，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的战略一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。

战略驱动型绩效管理体系是企业为了实现战略目标而设计的一种绩效管理模式。该模式以企业的长远目标和战略为核心，通过将战略目标分解为具体可衡量的绩效指标，实现了战略和绩效的有机结合。这种管理模式旨在通过对绩效的管理和激励，推动员工的行为和决策与企业战略保持一致，从而实现企业战略的有效实施。

课程收益：

● 帮助学员从战略、运营、财务的视角看待企业绩效管理，提升学员管理视野

● 提升绩效管理全局观念，帮助学员合理认知绩效管理系统

● 学习使用7步成诗法构建绩效管理体系，推动员工行为和企业战略保持一致

● 学习8种绩效管理工具，帮助学员掌握从战略到绩效指标的导出方法

● 学习绩效运营流程中的9个关键载体，帮助学员有效运营绩效管理体系

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人、各部门绩效管理对接人

课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程工具：

工具1：商业画布

工具2：平衡记分卡

工具3：战略地图

工具4：PFS提炼模型

工具5：目标对齐卡

工具6：瓶颈分析法

工具7：工作分析表

工具8：岗位说明书模板

课程大纲

前言：认知绩效管理

案例分享：华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑

一、绩效管理的工具

常见绩效管理工具BSC、KPI、OKR分析

案例：行业头部企业常见绩效管理工具的使用逻辑

二、绩效管理的作用

1. 支撑经营系统运作

2. 实现管理目标落地

3. 衡量管理者价值

三、绩效管理的定义

绩效管理认知篇

第一讲：企业绩效管理的现状

案例分析：H公司令人困惑的年底经营复盘会议：绩效指标达标70%！关键举措达成90%？

一、绩效管理失效的四个高频表现

1. 断裂     2. 脱节     3. 失真     4. 迟滞

二、绩效管理有效的四个标志

1. 贯穿—上下对齐

2. 联动—左右看齐

3. 精准—精准投射

4. 促动—极速行军

——绩效管理的有效性=具有战略导向性

第二讲：战略导向型绩效管理体系

一、绩效管理的三个目的

1. 解决战略一致性问题

2. 解决组织一致性问题

3. 解决利益一致性问题

二、战略导向型绩效管理体系的建设要点

1. 战略不断裂

2. 组织不脱节

3. 指标不失真

4. 运营不迟滞

三、战略导向型绩效管理体系的构成

1. 组织体系     2. 目标体系     3. 运营体系

四、战略导向型绩效管理体系的优势

1. 具有战略可靠度

2. 具有组织认同度

3. 具有策略清晰度

五、战略导向型绩效管理体系建设的“七步成诗法”

1. 步骤一：建设组织体系

2. 步骤二：解码战略目标

3. 步骤三：共创部门指标

4. 步骤四：创建个人指标

5. 步骤五：进行制度建设

6. 步骤六：构建运营机制

7. 步骤七：关联应用机制

“七步成诗法”篇

第一步：建设组织体系

一、建设组织体系的意义

1. 形成势能     2. 转化动能     3. 提升效能     4. 聚焦热能

二、组织体系的构成

1. 绩效管理促进委员会—审批、发布、宣导、仲裁

2. 绩效管理工作小组—定标、对标、达标

3. 组织体系的工作流程

第二步：解码战略目标

一、准备：组织准备度评价

案例：某企业商业画布解读

练习：本企业商业画布绘制

工具1：商业画布

1. 评价绘制结果

互动：差距产生的原因分析

2. 撰写商业画布的意义

1）管理者共识度决定组织协作强度

2）企业定位决定商业动作

3）商业动作决定内部管理动作

二、核心工具：平衡计分卡（BSC）

工具2：平衡计分卡的功能—目标衡量工具

1. 财务层面指标（3大核心主题）

1）收入和增长主题

2）降低成本和提高生产率主题

3）资产利用和投资战略主题

2. 客户层面指标（两大核心主题）

1）获得、保持和满足客户主题

2）目标市场占有率和关键客户占有率主题

3. 内部业务流程层面指标（3大核心主题）

1）内部创新流程主题

2）内部运营流程主题

3）售后管理流程主题

案例分析：某企业的内部流程层面目标制定过程

核心逻辑：因果关系分析

4. 学习与成长层面指标（3大核心主题）

1）培养核心能力

2）提高获取和使用信息的能力

3）改善公司文化促进战略实施

案例分析：某制造业的内部学习指标

三、步骤：3步解码战略目标

步骤一：确定业务的方向

步骤二：用战略地图工具描述实现路径

工具3：战略地图—目标的描述工具

1）战略地图和平衡计分卡的关系

2）战略地图的呈现方式

步骤三：用平衡计分卡工具确定具体目标

案例分析：某B轮科技企业的公司目标构建过程分析

四、关键：构建硬仗清单（5个标准）

案例（续）：某B纶科技企业基于公司目标的硬仗清单

第三步：共创部门目标

提炼要点：共创、对齐、补缺

步骤一：提炼部门核心指标

工具4：PFS提炼模型

1. 确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心

2. 确定关键成功要素（Factor）：设置财务指标

3. 确定关键成功策略（Strategy）

1）瞄准客户市场

2）寻找实现路径

3）聚焦业务动作

案例分析：某医药流通企业部门级战略目标和举措的制定

步骤二：对齐战略指标

工具5：目标对齐卡

1. 公司级平衡计分卡对齐

2. 公司级硬仗对齐

3. 相关部门目标对齐

步骤三：弥补绩效差距

工具6：瓶颈分析法

1. 寻找绩效差距

2. 找到瓶颈点

3. 形成瓶颈点突破目标

4. 梳理弥补差距实现路径

练习：根据部门指标提炼步骤，列出所辖部门下一考核周期的目标

第四步：创建个人指标

提炼要点：紧贴职责、向上对齐

一、个人指标提炼的5个步骤

步骤一：进行工作分析（8大要素）

工具7：工作分析表

步骤二：形成岗位说明书

工具8：岗位说明书模板

补充知识：岗位说明书在招聘和人才培养中的作用

练习：撰写部门某岗位的说明书

步骤三：确认关键绩效领域

步骤四：形成个人考核指标

图解：个人绩效指标确认过程示意图

步骤五：向上对齐查验补缺

1）指标对齐     2）事项对齐

二、设置个人指标权重的4大原则

原则一：战略对齐原则

原则二：差异化原则

原则三：敏捷原则

原则四：系统优化原则

四、指标计算的3种方法

1. 公式法

2. 加减分法

3. 范围法

案例分析：某企业客户服务部售后工程师的考核指标构建

第五步：编制管理制度

一、熟悉绩效管理制度对管理者的意义

1. 强化正式组织行为

2. 合理诠释绩效目的

3. 形成管理良性循环

4. 奖惩员工有理有据

5. 统一绩效管理语言

二、绩效管理制度模块全景

1. 总则内容

2. 组织管理内容

3. 考核办法的说明

4. 实施细则的说明

5. 申诉的流程

样例：绩效管理制度样例

第六步：构建运营体系

一、绩效运营体系推进绩效管理体系落地的原理

1. 绩效管理覆盖经营全生命周期

2. 介入管控关键节点

3. 全面建设落地载体

4. 务实管理员工承诺

图解：绩效运营流程

二、绩效运营体系的核心载体

1. 三个关键面谈

1）定标面谈

2）绩效面谈

3）发展面谈

2. 三个关键追踪

1）节点追踪

2）纠偏追踪

3）结果应用追踪

3. 三场关键会议

1）目标共识会

2）绩效质询会

3）文化复盘会

第七步：关联应用机制

一、阶段考核结果的应用机制

1. 薪酬管理机制

2. 奖金机制

3. 评优机制

4. 人才发展机制

二、年度考核结果的应用

1. 年终奖金机制

2. 干部管理机制

3. 薪酬管理机制

4. 人才发展机制

5. 长期激励机制

案例分析：某企业绩效应机制干部管理机制的使用分析

课程总结、提问答疑