《管理者的绩效管理实务与技巧》 ——绩效赋能、目标实现

【课程背景】

高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现， 同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重。

然而，由于受到各种因素的影响，大部分企业的绩效管理并未能发挥充分效果，甚至某些企业的绩效管理还给企业的发展带来副作用；再加上近些年新生代员工变化及经济环境和竞争的压力，企业的绩效管理面对更加复杂的挑战。

面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理自动提升人效、优化组织能力，确保持续成功。

本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力。

【课程收益】

Ø 提升绩效管理认知

Ø 优化绩效管理体系

Ø 学会搭建绩效管理体系的方法与技巧

Ø 掌握目标分解方法与技巧

Ø 掌握指标设定、选取与目标设定

Ø 掌握不同部门（序列）人员绩效考评要点

Ø 学会设计与优化绩效考评表

Ø 学会绩效辅导及绩效反馈面谈的方法与技巧

Ø 掌握绩效考评分数处理方法与技巧

Ø 掌握非物质激励设计与技巧

Ø 学会绩效物质激励设计与技巧

【课程特色】核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等

【课程对象】 中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。

【课程时间】2-3天（6小时／天）（可工作坊）

【课程大纲】

一、如何升级绩效管理的认识？

1、绩效管理面临的挑战

引导故事：拉面馆老板的困惑

Ø 实施绩效的疑惑

Ø 绩效考核流于形式

Ø 员工对绩效考核抵触

Ø 绩效考核难以推行

Ø 负责绩效的HR压力巨大

Ø 绩效考核对实际工作帮助不大

Ø 绩效考核的误区重重，很容易步入陷阱与泥潭

Ø 没有形成良好的绩效文化

案例解析：某企业的绩效考核结果分析（企业考核差别不大，国企案例；）

现场研讨：学员企业在绩效管理中遇到的困惑点

2、绩效管理的本质探讨

引导故事：英国政府的囚徒运输

Ø 企业角度看绩效管理

Ø 团队角度看绩效管理

Ø 个人角度看绩效管理

Ø 绩效管理的根本前提

Ø 绩效管理的根本目的

Ø 绩效管理的核心价值

Ø 绩效管理背后经营哲学与原则

Ø 绩效是一个系统工程

现场研讨：学员如何看待绩效管理

案例解析：某企业销售奖金的“出尔反尔”的政策

3、从绩效考核到绩效改进

Ø 绩效考核

Ø 绩效管理

Ø 绩效改进

案例解析：绩效主义害了索尼吗？

4、绩效工具及思想演进

Ø 计件制

Ø ROI

Ø MBO（目标管理）

Ø KPI（KRA、KBI）

Ø BSC

Ø OKR

Ø SMART

Ø QQTC

现场研讨：绩效管理与绩效工具

二、如何构建与优化绩效管理体系？

1、绩效管理流程与循环

Ø 绩效计划

Ø 绩效跟踪与辅导

Ø 绩效面谈

Ø 绩效激励

Ø 绩效管理工作的职责划分

现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配

2、从战略目标到绩效实现

Ø 从愿景使命到战略目标

Ø 从战略目标到年度（阶段）目标

Ø 从年度目标到部门（季度）目标

Ø 从部门目标到岗位（个人）目标及行为

Ø 目标实现跟踪及反馈

案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程

案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程

3、绩效管理体系搭建与优化

Ø 绩效体系搭建的“三阶九步”

Ø 系统建立

Ø 实施执行

Ø 优化改进

案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程

三、如何设定绩效指标与标准？

1、指标设置中的问题与误区

Ø 分不清指标与目标

Ø 拍脑袋

Ø 缺沟通

Ø 过分民主

Ø 标准模糊

Ø 脱离实际，形同虚设

2、指标类型、标准及适用场景

Ø 分清目标与指标

Ø 定量指标与定性指标

Ø 过程指标与结果指标

Ø 态度指标与行为指标

Ø 能力指标

Ø 底线指标

案例解析：某企业的指标类型设计

3、目标值确定的八种方法

Ø 愿景使命法

Ø 历史趋势法

Ø 行业平均参照法

Ø 竞争对手、行业标杆法

Ø 对标（优秀）企业法

Ø 策略分析法

Ø 资源变化法

Ø 竞标决定法

案例解析：某企业的目标设定过程及方法

现场练习：学员企业的目标设定

4、目标分解与指标设定

Ø 定量目标分解

Ø 鱼骨图

Ø 价值树

Ø 指标的六大来源

Ø PAST法

Ø FAST法

案例解析：某企业的目标分解过程

5、不同部门（序列）人员考评重点

Ø 高层管理人员

Ø 集团管理人员

Ø 业务公司部门管理类人员

Ø 技术类人员

Ø 职能服务类人员

Ø 销售类人员

Ø 生产类人员

案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价

案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价

案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价

案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价

6、设定考评周期与考评关系

Ø 设置考评周期的三大原则（业务类型，业务流程，自然时间）

Ø 年度、季度及月度的层级及场景适用性

Ø 特殊绩效考评周期的设计

Ø 设计考评关系的原则

Ø 设计考评关系的要点

Ø 三种主要考评关系

案例解析：某企业的考评关系设计

现场研讨：如何设计考评周期

7、设计与优化考评表

Ø 指标选取原则

Ø 指标权重设计

Ø 数据来源

Ø 高层管理人员绩效考评表

Ø 部门管理人员绩效考评表

Ø 重点岗位人员绩效考评表

Ø 不同部门（序列）人员绩效考评表设计要点

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

现场练习：如何选择指标

8、优化考评公正、公平性的要点

Ø 各部门间工作难易（挑战）程度

Ø 考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一

Ø 地区间市场、经济因素等因素差别

Ø 各部门过往表现及未来工作挑战

Ø 同岗位新人、老人差别

四、如何进行绩效跟踪与辅导？

1、全过程绩效辅导

Ø 绩效好不好，关键在辅导

Ø 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点

Ø 绩效辅导的基本原则

Ø 绩效面谈表

案例解析：某企业绩效面谈表

现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表

2、绩效反馈原则

Ø 坚持目标导向原则

Ø 坚持“事实求是”原则

Ø 坚持具体全面原则

Ø 坚持成长进取原则

Ø 坚持注重互动原则

Ø 坚持正面导向原则

案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈

3、绩效计划及执行过程中的辅导技巧

Ø GROW模型应用

Ø 基本环境分析

Ø 现状目标共识

Ø 明确目标期望

Ø 选择最佳时间

Ø 营造宽松环境

Ø 关注员工感受

Ø 倾听员工意见

现场练习：GROW模型应用

4、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧

Ø 汉堡包原则

Ø BEST反馈原则

Ø 信任关系建立

Ø 良好氛围开场

Ø 介绍绩效流程

Ø 告知考核结果

Ø 倾听下属心声

Ø 讨论改进方法

Ø 面谈内容回顾

Ø 面谈记录整理

案例解析：某企业管理干部的绩效反馈

现场练习：汉堡包原则应用

现场练习：BEST反馈原则应用

5、因人而异的绩效面谈方法

Ø “老油条”

Ø “刺儿头”

Ø “老白兔”

Ø “新白兔”

Ø “野狗型”

Ø “辩论能手”

Ø “皇亲国戚”

现场研讨：如何设计与“特殊性”员工绩效面谈

五、如何进行结果处理及设置激励？

1、考评误差及问题

Ø 难以量化的主观评价

Ø 首因效应

Ø 近因效应

Ø 刻板效应

Ø 晕轮误差

Ø 内部协作考评方式

Ø 部门间如何平衡

案例解析：某企业内部协作考评方式

2、考评结果的处理方式

Ø 自然排名

Ø 强制分布

Ø 系数分段转化

Ø 自然系数

Ø 两端强制

Ø 一端强制

Ø 特殊处理

案例解析：某企业的特殊处理方式

3、考评结果的九大应用

Ø 各类评优先进

Ø 制订绩效改进计划

Ø 制订有针对性的培训计划

Ø 薪酬调整

Ø 奖金分配

Ø 职位调整

Ø 职业生涯规划

Ø 人力资源规划（及人才盘点）

Ø 组织能力优化（末位淘汰、减员优化、提升人效）

案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用

现场研讨：学员企业的绩效应用可以有哪些方面？

六、如何设计绩效考评激励？

1、激励的基本逻辑

Ø 激励的四大原理

Ø 激励的三大类型

Ø 常见激励方式

2、非物质激励设计

Ø 非物质激励操作要则

Ø 即时激励的原则

Ø 即时激励七大方式

Ø 非物质激励四大基本方式

案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计

现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？

3、绩效奖金设计——绩效工资模式

Ø 不同职位层级绩效工资占比设计

Ø 不同职位层级绩效工资发放标准

Ø 不同职位层级绩效工资发放周期

Ø 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计

案例解析：某行业头部企业特殊工种设计

现场研讨：学员企业的绩效激励模式

4、绩效奖金设计——绩效加薪模式

Ø 什么是绩效加薪

Ø 不同职位层级加薪幅度

Ø 不同职位类别加薪幅度

Ø 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计

案例解析：某企业的绩效加薪模式

5、绩效奖金设计——绩效奖金模式

Ø 绩效奖金的来源

Ø 年度绩效奖金

Ø 季度绩效奖金

案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式

6、绩效奖金设计——对赌奖金模式

Ø 关键部门对赌设计

Ø 关键岗位对赌设计

Ø 关键人员对赌设计

Ø 特殊性外部资源人员对赌设计

案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计

七、课程总结与回顾

Q&A提问与互动